Les gros paris méritent un véritable processus.

La situation.

Une décision de capital spécifique est sur la table – créer une capacité, acheter une entreprise, prendre une participation, s’associer – ou un cycle de financement approche et les chiffres, l’histoire et la salle de données ne sont pas là où ils devraient être.

Dans les deux cas, les enjeux sont asymétriques : l’avantage est compté deux fois, l’inconvénient une fois, et le milieu est le lieu où vivent réellement les entreprises.

• Faut-il investir, construire, acquérir ou s’associer ?
• Quelles options de croissance sont financièrement attractives – et lesquelles ne ressemblent qu’à de la croissance ?
• Quelle est la valeur de cet investissement en situation de stress – et non sur la feuille de calcul du sponsor ?
• Qu’est-ce qui doit être vrai pour que le pari soit payant, et comment allons-nous le vérifier ?
• Sommes-nous prêts à accueillir les investisseurs – et que trouvera réellement la diligence ?
• Quelle est la valeur honnête de l’entreprise pour un acheteur ?
• Que faisons-nous si les hypothèses s’érodent après notre prestation ?

Six semaines entre la question et la clarté.

Le processus est le même, que le capital soit de cent mille ou cent millions : options, modèles, inconvénients honnêtes, décision.

• Semaine 1–2 Présentez le cas La vraie question derrière l'argent : que décidons-nous réellement et qu'est-ce qui nous ferait changer d'avis ?
• Semaine 3-5 Modélisez les scénarios Hausse, baisse et milieu — avec les hypothèses enregistrées.
• Semaine 6 Décidez et préparez Le mémo de décision et, le cas échéant, le plan de préparation : lacunes, histoire, salle de données.
• En cours Soutien au processus Aux côtés des conseils tout au long de la diligence et de la clôture, y compris les examens qui disent stop.

Pièces reliées d'une même œuvre

Les questions de collecte de fonds et d’évaluation arrivent rarement dans le cadre d’un prestation stratégique complet. Ils arrivent sous la forme d’un seul document qui doit être exact à une date précise. Ce sont les pièces que nous produisons le plus souvent.

• Plan d'affaires d'investissement
  Le cas par écrit pour un lecteur cherchant une raison de dire non, avec l'argent lié à des jalons.
• Présentation des investisseurs
  Dix à quatorze diapositives dont le seul travail est de susciter la conversation suivante.
• Mémorandum d'investissement
  Pour un comité qui se réunit sans vous : risques avec atténuations, chiffres rapprochés, sortie déclarée.
• Pack Due Diligence
  Un dossier préparé : index, rapprochements, récit et les écarts nommés en premier.
• Valorisation & Economie unitaire
  Une fourchette argumentée plutôt qu'un point : méthodes, cohortes, sensibilité et brief de négociation.
• Modèle financier de démarrage
  Un modèle de décision et de piste basé sur les moteurs, pas une prévision à admirer.

Pourquoi commencer par un document

Chacun a une portée et un prix distincts, et chacun est un moyen de voir comment nous argumentons avant de nous engager dans un prestation plus long.

Là où la question est plus large que le dossier, si et comment créer, restructurer ou sortir, elle appartient à la direction elle-même : stratégie de projet et d'investissement . Lorsque l'analyse de rentabilisation doit être modifiée avant de pouvoir être financée, elle se situe à un niveau supérieur dans stratégie de croissance .