Accueil · Services · Stratégie de croissance

La croissance est une décision .

La pratique centrale du cabinet. L’objectif n’est pas de produire un document stratégique, mais de déterminer où l’entreprise doit aller ensuite et ce qui doit se passer pour y parvenir.

La situation

La situation qui amène nos clients.

Une entreprise qui fonctionne – des revenus, des clients, une équipe – mais qui ne sait plus dire d’où viendra la prochaine étape de croissance. La croissance s'est dispersée entre les « opportunités » ; chaque trimestre, l'équipe débat de la direction au lieu d'en exécuter une.

Ce dont ces entreprises ont besoin, ce n’est pas de motivation. Il s’agit d’un choix parmi des alternatives réelles, faites sur la base de données probantes, sur lesquelles toute l’équipe peut s’engager.

D’où viendra la prochaine étape de croissance ?
Lesquelles de nos opportunités valent la peine d’être exploitées financièrement – et sur lesquelles nous trompons-nous ?
Avons-nous besoin de nouveaux produits ou d’une meilleure exécution commerciale de ceux dont nous disposons ?
Quels marchés sont réellement attractifs pour une entreprise de notre taille ?
Où doit aller le capital – et qu’arrêtons-nous de financer ?
À quoi ressemblera une croissance réaliste au cours des 12 à 36 prochains mois ?
Sommes-nous en train de grandir, ou simplement de grandir ?
Que doit être vrai pour que notre thèse sur la croissance soit valable ?

Ce que comprend la mission

Volet 01

Diagnostic de croissance

La situation actuelle : structure des revenus, économie de l'unité, risques de concentration, carte des capacités. L’entreprise telle qu’elle est – et non telle que la décrit le plan.

Résultat : évaluation de la situation

Volet 02

Attractivité du marché

Là où se situe réellement la demande : segments, zones géographiques, concurrents, prix – dimensionnés et vérifiés par recoupement, et non empruntés aux analyses des analystes.

Résultat : carte du marché et des opportunités

Volet 03

Portefeuille d'opportunités

Nouveaux produits, expansion géographique, croissance commerciale – calqués côte à côte sur l’économie, le risque et la charge d’exécution. Les perdants sont nommés et non cachés.

Sortie : matrice d’options

Volet 04

Choix stratégique

Allocation de capital, comparaison de scénarios et décision elle-même : une direction, choisie lors d'une séance structurée, documentée avec des déclencheurs de revisite.

Résultat : note de décision + feuille de route sur 12 mois

Livrables typesÉtude de marchéModèle de croissanceModèle de scénarioPlan stratégiqueFeuille de routeCadre de KPI

Déroulement de la mission

Douze semaines, quatre phases.

La méthode est la même à chaque prestation. Ce qui change, c’est l’honnêteté des contributions – cette partie dépend de nous deux.

Semaine 1–2 Diagnostiquer Chiffres, marché, entretiens. Pas de cadre tant que les faits ne sont pas sur la table.
Semaine 3-4 Options de cadre Vecteurs de croissance modélisés côte à côte — y compris la possibilité de ne rien faire.
Semaine 5 Décidez ensemble Une séance, une direction, un mémo que l'équipe peut défendre.
Semaine 6 à 12 Implémentez Feuille de route, KPI, contact hebdomadaire — jusqu'à ce que le plan produise des chiffres.

Missions ciblées

Pièces reliées d'une même œuvre

Les questions de croissance se présentent généralement sous la forme d’une décision concrète plutôt que d’un programme de travail. Lorsque la tarification constitue cette décision, elle est définie de manière indépendante.

Stratégie de prix
Segments, mesure des prix, packaging et politique de remise qui tient dans une négociation.

Où vit le reste

Là où la question est plus large que le prix, s'il faut vraiment croître et par quel levier, elle appartient à la direction elle-même : stratégie de croissance .

De la décision à la mise en œuvre

L'objectif n'est pas le document. C'est le trimestre d'après.

Une stratégie de croissance gagne sa place dans le trimestre qui suit la décision : les ressources bougent, les KPI changent, certaines choses s'arrêtent. Nous restons fidèles à la mise en œuvre : contacts de travail hebdomadaires, rapports honnêtes, replanification lorsque la réalité s'y oppose. La feuille de route a des propriétaires ; les propriétaires ont une contrepartie.

→ Des ressources qui ont bougé Les budgets, les gens, l'attention — redéployés, visiblement.
→ KPI qui ont changé Ce que l'entreprise mesure change pour correspondre à ce qu'elle a choisi.
→ Une liste arrêtée Des choses que l'on ne fait plus, écrites, financées à zéro.