Un deck a une tâche : gagner lors de la prochaine conversation.

Trois minutes, au téléphone, sans toi

La première lecture s'effectue dans une file d'attente, sur un écran de la taille d'une main, entre deux autres jeux. S’il n’y survit pas, il n’atteindra pas la réunion où l’argumentation pourrait effectivement être défendue.

La deuxième lecture est pire. Quelqu'un qui ne vous a pas rencontré le transmet à un partenaire avec une seule ligne de commentaire. Le deck doit pouvoir tenir debout dans cette phrase.

Avec quoi il est en concurrence

Pas d’autres entreprises du secteur, en premier lieu. D'autres façons de passer la même heure. Un jeu qui nécessite des efforts avant de produire de l'intérêt est rejeté poliment.

La séquence qui fonctionne

• Qu'est-ce que c'est , en une phrase un non-spécialiste répète correctement.
• Le problème , selon les mots du client plutôt que ceux de l'industrie.
• Pourquoi maintenant : le changement qui rend cela possible ou urgent aujourd'hui.
• Le coin : ce que vous faites en premier, et la raison pour laquelle il tient une fois à l'intérieur.
• Preuve : tout ce qui existe aujourd'hui. Contrats, cohortes, résultats pilotes, rétention.
• L'économie : comment un client devient rentable, dans un seul graphique.
• La demande : combien, pour quoi et ce que cela rend vrai.

Ce qui est coupé, sans regret

L'histoire de l'entreprise, les récompenses, les schémas d'architecture, la biographie complète de l'équipe, la projection sur cinq ans que personne ne croit et la diapositive du marché assemblée à partir de trois rapports. Chacun d’eux est une diapositive à laquelle le lecteur doit survivre avant d’arriver à l’argumentation.

L'ensemble récurrent

• Vingt-deux diapositives parce que l’histoire n’en est pas encore une.
• Une chute du marché sans produit, ce qui suggère que le marché est la partie intéressante.
• Une feuille de route présentée comme une preuve : le plan ne prouve rien.
• Une diapositive financière avec un bâton de hockey et sans économie d’unité, invitant à la seule question à laquelle le jeu ne peut pas répondre.
• Une demande qui est un nombre sans utilité (« augmentation à l'échelle »).
• Chaque diapositive est suffisamment dense pour que rien ne soit mémorable, ce qui équivaut à un deck vide.

La racine commune est une décision manquante sur l'argument unique présenté par le jeu. Tout le reste est mise en page.

Ce que le deck ne devrait pas dire

Exprès : les objections que vous souhaitez entendre dans la salle. Un deck qui répond à tout supprime la raison d'une deuxième conversation, et avec elle la conversation.

L'ensemble des documents

• Dos narratif : une page indiquant l'argumentation, la séquence et la demande. Tout le reste lui sert.
• Dix à quatorze diapositives, chacune présentant une idée et le plus petit nombre de preuves qui la soutiennent.
• Annexe pour les questions de diligence prévisibles, afin que le flux principal reste propre.
• Une page pour l'e-mail de couverture, alignée sur le deck mais lisible seule.
• L'orateur note les endroits où l'argument ne peut pas être compressé sans le perdre.

Ce que nous attendons de vous

La présentation actuelle s'il en existe, le modèle et un enregistrement de la façon dont vous expliqueriez l'entreprise à un ami intelligent en quatre minutes. La seconde est généralement celle où se situe la véritable histoire.

Trois passes

L'histoire d'abord : nous écrivons l'argument en prose avant qu'une diapositive n'existe, car les diapositives cachent un raisonnement faible plutôt que de le corriger.

La structure en second lieu : la séquence, une idée par diapositive et la liste de coupe.

Concevoir en dernier lieu, délibérément. Un beau deck avec un argument manquant est l'erreur coûteuse la plus courante dans ce travail.

Puis répétition des objections : les six questions qu'un investisseur se posera et la réponse dont chacun a besoin.

Comment savons-nous que cela a fonctionné

La prochaine réunion est réservée et les questions qui y sont posées sont nouvelles. Un jeu de questions qui produit des questions répétées de la première réunion n'a pas fait son travail.

Où le pont s'arrête

À elle seule, elle ne survit pas à la diligence. Cela nécessite le plan d'affaires d'investissement .

Cela ne crée pas une preuve qui n’existe pas. Lorsqu’il n’y a pas encore de clients, la présentation doit s’appuyer sur un autre type de preuves, et il s’agit là d’un choix stratégique plutôt que d’un choix de conception.

Il ne trouve pas d’investisseurs, ne gère pas la sensibilisation et ne négocie pas les conditions.

Il ne détermine pas la valeur de l'entreprise : valorisation et économie unitaire .

Un lecteur différent, même histoire

Les panels de financement public lisent un argument similaire selon des règles différentes, avec des critères d'évaluation plutôt que des rendements à l'esprit : financement gouvernemental et de l'innovation .

Vers quoi ce travail mène

Un document répond à un lecteur, mais la question qui le sous-tend reste rarement dans une seule direction.

• Financement gouvernemental et de l'innovation

Le niveau supérieur

Les documents résolvent un fichier défini. Là où la décision elle-même est ouverte, le travail progresse d'un niveau, dans une direction, et finalement dans stratégie de croissance .