Un modèle n’est pas une prévision. C’est l’ instrument avec lequel vous prenez des décisions.

Trois usages, une structure

Le même modèle répond à trois objectifs, et ils tirent dans des directions différentes. Pour collecter des fonds, il doit survivre à un investisseur qui le reconstruit ligne par ligne. Pour planifier, il faut transformer une décision en chiffre en une heure. Pour un tableau, il doit expliquer ce qui s'est passé par rapport à ce qui était attendu, sans que le lecteur ait besoin d'une procédure pas à pas.

La plupart des entreprises disposent de trois feuilles de calcul différentes prétendant être un seul modèle, et les différences entre elles sont découvertes par quelqu'un d'autre.

À quoi sert réellement un modèle

Pas de prédiction. Tests : qu'arrive-t-il à la piste si l'embauche diminue d'un quart, si le taux de désabonnement diminue de moitié, si le prix augmente de dix pour cent. Un modèle qui ne peut être interrogé est un document, pas un outil.

Structure avant les nombres

• Une carte de pilote. Les huit à douze variables qui déterminent réellement l'entreprise, énoncées une fois et utilisées partout.
• Revenus ascendants. Clients, unités, prix, mix, taux de désabonnement : la façon dont l'entreprise gagne de l'argent, et non un pourcentage attaché à l'année dernière.
• L'économie unitaire comme moteur actif. Coût d'acquisition, coût de livraison, rétention, tous issus des mêmes facteurs, donc un changement dans l'un se propage.
• Embauche et capacité. Les personnes sont une contrainte, pas une ligne de coûts : qui doit exister avant que les revenus puissent se produire.
• Trésorerie, mensuellement. Bénéfice et trésorerie sont séparés, car un mois rentable avec un retard de paiement reste un problème de trésorerie.
• Changement de scénario. Base, inconvénient et décisions spécifiques qui diffèrent, pas un multiplicateur appliqué sur toute la feuille.

Le test d'un bon modèle

Donnez-le à quelqu'un qui ne l'a pas construit, demandez l'effet d'une réduction de prix de dix pour cent sur la piste et voyez s'il le trouve en quelques minutes. S’ils doivent reconstruire votre logique, le modèle vous appartient plutôt qu’à l’entreprise.

L'ensemble familier

• Les revenus constituent un taux de croissance unique, ce qui fait de chaque chiffre en aval une opinion.
• Les coûts sont exprimés en pourcentages fixes des revenus, ce qui cache les changements progressifs qui déterminent la survie.
• Pas de tableau de flux de trésorerie, la rentabilité est donc confondue avec la liquidité.
• Un scénario, présenté comme un plan, sans les décisions attachées aux alternatives.
• Quarante onglets sans feuille de saisie, où la modification d'une hypothèse nécessite l'édition de formules.
• Un modèle construit pour impressionner lors de la relance et abandonné huit semaines plus tard.

Cette dernière est la plus courante et la plus chère. Un modèle qui n’est pas utilisé mensuellement cesse d’être vrai au bout d’un trimestre, et il ne s’agit alors que d’une preuve que l’entreprise avait autrefois un plan.

Ce que les investisseurs vérifient réellement

Deux choses, rapidement : si la création de revenus est ascendante et si le solde de trésorerie correspond à l'histoire de l'augmentation. Tout le reste est lu après ces deux passages.

Livrables

• Modèle avec une seule feuille de saisie, une carte des pilotes et un commutateur de scénario qui modifie les décisions plutôt que les pourcentages.
• Les revenus mensuels augmentent au niveau de l'unité, avec une fidélisation des cohortes là où l'entreprise a des clients fidèles.
• P&L, flux de trésorerie et vue de la piste, avec le seuil de rentabilité visible plutôt qu'implicite.
• Plan d'embauche et de capacité lié aux revenus qu'il est attendu de produire.
• Mémo d'hypothèses d'une page : ce qui a été supposé, ce qui a été omis et ce qui changerait le plus la réponse.
• Session de transfert, afin que le modèle puisse être maintenu par l'équipe qui en est propriétaire.

Ce que nous attendons de vous

Douze à vingt-quatre mois de données réelles là où elles existent, les contrats et tarifs en cours, le plan de location et la liste honnête de ce qui ne fonctionne pas encore.

Quatre étapes

Cartographie des pilotes avec les fondateurs, avant l'ouverture d'une feuille de calcul. C’est là que se crée l’essentiel de la valeur.

Construire, avec le modèle testé à rebours par rapport aux réalités historiques : s’il ne peut pas reproduire le passé, il ne décrira pas le futur.

Conception de scénarios, liés aux décisions que l'entreprise peut réellement prendre.

Révision et transfert, y compris un petit guide pour modifier les hypothèses sans rompre la structure.

Qui fait quoi

Vous êtes propriétaire des faits commerciaux et des décisions. Nous possédons la structure, le calcul et la documentation. Votre comptable est propriétaire des rapports statutaires, qui sont un artefact différent avec des règles différentes.

Où ça s'arrête

Cela ne fait pas fonctionner l’économie des unités faibles. Si le coût d'acquisition dépasse ce que le client retourne, le modèle l'affiche plus tôt, ce qui est le point.

Il ne valorise pas l'entreprise : valorisation et économie unitaire .

Elle ne rédige pas le document de collecte de fonds qu'elle alimente : business plan d'investissement .

Il ne remplace pas les comptes de gestion et ne remplace pas le contrôle financier.

Travaux liés

Où les mêmes chiffres doivent répondre aux exigences budgétaires d'un panel de financement public : financement gouvernemental et de l'innovation .

Vers quoi ce travail mène

Un document répond à un lecteur, mais la question qui le sous-tend reste rarement dans une seule direction.

• Stratégie de croissance

Le niveau supérieur

Les documents résolvent un fichier défini. Là où la décision elle-même est ouverte, le travail progresse d'un niveau, dans une direction, et finalement dans stratégie de croissance .