Une valorisation est un argument qui contient de l’ arithmétique .

Quand le numéro devient le problème

• Un tour de table où les attentes du fondateur et le modèle de l'investisseur sont très éloignés.
• Une vente secondaire, où un actionnaire précoce a besoin d'un prix défendable.
• Un octroi d'options ou un plan pour les employés, dont la valeur doit être déclarée plutôt que négociée.
• Une démarche d’acquisition qui arrive avec un numéro attaché.
• Une banque, un pacte ou un désaccord interne entre fondateurs.

Pourquoi le débat ne porte généralement pas sur les méthodes

Les deux parties sont rarement en désaccord sur l’approche à utiliser. Ils ne sont pas d’accord sur la base : quels revenus sont récurrents, quelle marge est réelle, à quoi ressemblera le marché dans trois ans. La méthode est le véhicule, les hypothèses sont la substance.

Quatre approches, quatre modes de défaillance

• Multiples comparables. Utile lorsque l'ensemble des pairs partage véritablement le modèle économique, la croissance et la marge. Un label sectoriel n’est pas comparable, et un aperçu des sociétés cotées en dit long sur une entreprise privée à un stade différent.
• Flux de trésorerie actualisé. Utile lorsque l'entreprise dispose d'une génération de trésorerie prévisible. Fragile où la valeur terminale constitue l’essentiel de la réponse, ce qui est généralement le cas.
• Transactions précédentes. Utile comme contrôle de santé mentale. Comprend une prime de contrôle et l’ambiance de l’année au cours de laquelle cela s’est produit.
• Basé sur les actifs. Utile pour détenir des véhicules et des entreprises à gros actifs. Trompeur pour tout ce dont la valeur est la clientèle et le savoir-faire.

La gamme est le livrable

Une évaluation en un seul point est un cadeau de négociation : elle ne peut qu'être attaquée ou acceptée. Une fourchette prise en charge, avec les hypothèses qui la font évoluer, vous donne une position et la possibilité d'y négocier.

Les quatre chiffres qui comptent

• Coût d'acquisition complet, y compris le temps de vente et les dépenses liées aux canaux, et pas seulement aux médias.
• Période de récupération : combien de mois s'écoulent avant que l'argent d'un client ne rembourse le coût de son acquisition.
• Marge de contribution après le coût réel de livraison, de support et de rétention.
• Rétention par cohorte, car un taux de désabonnement moyen cache si les premiers clients restent et les plus récents non.

Pourquoi le ratio n'est pas l'argument

Un ratio valeur à vie/coût d'acquisition de trois semble sain jusqu'à ce que la courbe de cohorte s'aplatisse au quatrième mois et que l'hypothèse de retour sur investissement soit de quatorze. Le ratio résume : ce sont les données de la cohorte qui décident.

Lorsqu’une entreprise dessert plusieurs segments, l’économie mixte n’a pratiquement aucun sens. La question est de savoir quel segment est rentable et s’il peut absorber la croissance.

Points faibles prévisibles

• Des pairs sélectionnés pour soutenir le numéro plutôt que pour le tester.
• Un seul scénario, présenté comme un plan plutôt que comme un milieu de trois.
• Économie des unités mixtes sur une base de clients mixte.
• Le fonds de roulement et les dépenses en capital sont laissés en dehors du modèle, où vont réellement les liquidités.
• Aucune vision de la dilution que crée le prochain tour, et donc de la valeur qui compte pour le fondateur.

Chacun d’eux est responsable. L'erreur est de le découvrir dans la pièce.

Ce qu'un acheteur achète réellement

Rarement le bénéfice actuel. Il s’agit généralement d’une position, d’un chemin vers un marché, d’une capacité ou d’une clientèle qui coûterait plus cher à construire. C’est à partir de cette lecture qu’il faut argumenter sur une prime défendable.

L'ensemble des documents

• Modèle de valorisation avec registre d'hypothèses : ce qui a été accepté, ce qui a été rejeté et pourquoi.
• Tableau de sensibilité indiquant les trois variables qui modifient le plus la réponse.
• Mémo d'évaluation, rédigé pour être lu par l'autre partie sans votre commentaire.
• Brief de négociation : la plage cible, le point de départ et l'argument pour chaque point d'ancrage.
• Des réponses préparées aux objections les plus susceptibles d’être soulevées, y compris celles concernant le modèle lui-même.

Ce que nous attendons de vous

Comptes de gestion, données clients au niveau de la cohorte là où elles existent, le modèle actuel et toute offre ou feuille de conditions déjà sur la table.

Construire, tester, puis argumenter

On reconstruit la base plutôt que d’accepter le modèle existant, car les désaccords commencent généralement par là.

Ensuite, l’ensemble comparable et le choix de la méthode sont argumentés plutôt que supposés.

Puis le mémo, testé lors d'une répétition où on prend l'autre côté.

Partout, la plage ne bouge que lorsqu'une hypothèse bouge, et le registre l'enregistre.

Ce à quoi nous faisons attention

Précision exagérée. Un modèle à deux décimales et un scénario est moins convaincant qu’une fourchette à trois, et le lecteur le sait.

Là où le travail s'arrête

Il ne s’agit pas d’une opinion statutaire ou d’équité, qui a un objectif juridique défini et un auteur différent.

Il ne détermine pas ce qu’un acheteur particulier paiera pour des raisons stratégiques qui lui sont propres.

Il ne structure pas l'accord : les préférences de liquidation, les ratchets, les compléments de prix et les droits de traînée sont le travail des avocats et le langage de la feuille de conditions.

Il ne fait pas croître l'entreprise qui justifie le nombre : stratégie de croissance .

Travaux liés

Lorsque le numéro doit être défendu devant un investisseur, il s'inscrit dans un dossier plus large : plan d'affaires d'investissement .

Vers quoi ce travail mène

Un document répond à un lecteur, mais la question qui le sous-tend reste rarement dans une seule direction.

• Stratégie de croissance

Le niveau supérieur

Les documents résolvent un fichier défini. Là où la décision elle-même est ouverte, le travail progresse d'un niveau, dans une direction, et finalement dans stratégie de croissance .