几乎每一家成功企业都会按部就班地迎来这一刻：核心业务运转良好，市场认可它，增长趋于平缓，或者干脆不再令人兴奋，于是有人站在白板前写下“产品 2”。在灵感涌现之前，有一个问题值得放慢速度回答。两种截然不同的处境，披着同一件白板时刻的外衣，却指向相反的决策。
有时，对第二款产品的牵引确实源于真实的家底。核心业务已经验证了一项资产——某个特定客户群体的信任、竞争对手需要数年才能重建的能力、一条满负荷运转的渠道。在这种处境下，第二款产品就是这项资产的下一个应用场景：它借用核心业务的不公平优势，再以新的学习偿付这笔借用，两款产品互相成就。当寻找下一条曲线的努力真正成功时，它的样子正是如此：新业务从已被验证的东西里生长出来，而核心业务的实力，正是同一次押注对这家公司比对任何其他尝试者都更便宜的原因。
另一种处境更为常见，而且伪装得极具说服力。核心业务存在一个尚未解决的问题——从未被认真审视的定价、正在悄然流失的客户留存、一个无人回应的竞争对手——而组织没有去解决它，反而转向了新产品：在那里一切都有趣，没有一处是坏的。这个诊断令人不适，却很简单：核心业务未解决的问题会跟着你走。它们争夺同样稀缺的管理注意力，而如今这份注意力被拆到了两条战线上；它们消耗新产品所需的资源；而第二条战线还往往会让第一条战线的问题永久化，因为总有一个更令人愉快的地方可以去看。当第二款产品失败时，复盘通常会发现：那是一个健康的想法，被一个悬而未决的核心业务活活饿死了。
以下三个问题可以区分这两种处境。到底是什么在牵引？是一项已在核心业务中得到验证的资产，还是一段什么也没证明的挫败感。核心业务的天花板是真的吗？ 结构性上限才足以支撑第二条曲线；厌倦，以及被放任不管的变现漏洞则不足以——而市场上最便宜的第二款产品，往往正是修好了的核心业务。谁来为这次分兵买单？如果诚实的答案是“那支尚未解决核心问题的同一支团队”，那么无论这个想法多么出色，顺序都错了。
当核心业务的问题已经解决、变得枯燥无味时，再去多元化。如果同一个问题跟着你进了新产品，那从来就不是产品决策——那是一次逃离，而市场会为逃离收费。
在所有人涌向白板之前，先把这两种处境区分开来——这是一项几天之内就能跑完的诊断，也正是在这里，增长战略通常会介入这一决策：不是为了挑出第二款产品，而是要核实这款新产品回应的究竟是哪一种处境。
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