如何选择您的下一个增长引擎

增长战略2023-06-12阅读需时 7 分钟Atlas Strategy Group

当一家公司决定突破现有发展轨迹时，几乎总是在以下五种路径中抉择：开拓新客户群体、进军新市场、推出新产品、提高价格或开辟新渠道。这五种方案在演示文稿中看起来都十分可行。然而，大多数增长策略恰恰在做出选择时悄然迷失方向——问题往往不在于选错了发展引擎，而在于选择了创始人凭兴趣偏好的方向，而非有数据支撑的方向。

真正区分引擎优劣的五大标准

• 邻近度。 该引擎与现有成功业务的契合度有多高——是否拥有相同的客户、相同的能力以及相同的经济模型？在业务矩阵相邻网格中实现增长，比跨越两个网格成本更低、速度更快且更具可逆性。距离会成倍增加每一项成本。
• 每单位已验证增长的成本。 并非“所需预算”——而是弄清楚该引擎是否运作所需的资金。有些引擎验证成本低、规模化成本高；有些则恰好相反。你需要明确自己手头握的是哪一种。
• 获得首个真实证据所需的时间。 还要过几个月，现实才会投下第一票？需要一年才能产生首个真实信号的引擎，会在任何人来得及调整方向之前，就耗尽一年的资本与信心。
• 可逆性。 退出成本仅相当于一次复盘的引擎，与那些在首个客户出现之前就必须先签订租赁、招募员工和长约的引擎，属于完全不同的风险等级。
• 集中度。 押注该引擎会对业务平衡产生什么影响？有时正确的选择反而是次优引擎，因为企业承担不起在其唯一的业务上出现单点故障的后果。

落纸成文的纪律

将决策与偏好区分开来的过程并不光鲜：所有的候选引擎列于一页，五项标准作为各列，由负责执行的人员亲自填妥——在任何人产生情感依恋之前。数据或许会很粗略。但随之而来的论证依然真实有力，因为它们出自将要花费这笔资金的同一拨人之手。企业之所以跳过这一页，恰恰是因为它切实有效：在纸面上，激动人心的引擎往往会输给看似乏味的引擎，而没有人愿意在代价尚低的时候引发这样的争论。

成本最低的增长通常紧邻那些已经行之有效的业务。而代价最高的增长则紧邻创始人内心里向往的愿景。

排序优于选择

这一决策最具说服力的版本很少是“永远采用A引擎”。它们是具有先后顺序的组合方案：优先资助近期的引擎，用其收益来为远期引擎的试验提供资金；每个引擎的下一笔资金释放，取决于上一笔资金所产生的实际证据。这把一次性的豪赌转变成了一个能够不断学习的系统——这正是靠决策实现增长的公司与靠惯性前行的公司之间的根本区别。

选择增长引擎正是增长战略业务受聘要完成的核心工作之一——而确保这一选择切实客观的输入则是诊断现有增长的来源中的说明处理您的数据。