当一家企业列出它的优先事项，而这份清单没有底——八项举措，全都“至关重要”，每一项都有一个记得它在哪次会上被祝福通过的发起人——那么这家企业并没有做出优先级。它做出的是一间候诊室。这些举措将以日常工作之余剩下的注意力为速度推进，发起人会用活动量来衡量进展，而一年之后，这份清单看上去会一模一样，只是老了一岁。优先级排序不是给重要的事排名次；它是决定什么现在不做——而任何回避这个决定的做法，本身就是那个决定，只是做得糟糕，且是被默认做出的。
举措很难被体面地结束。把一项从清单上划掉，等于告诉它的发起人——一位同僚，往往是创始人——他看重的事情并不重要，而大多数会议文化都会绕开这一举动。于是清单靠累加而变长，却什么都不减少。与此同时，最稀缺的资源——最好的人、管理层的注意力、预算的余量——被分摊到所有战线，每一项举措都被资助得刚好够慢地失败、又刚好够贵到无人敢碰。这个结果看起来像是执行不力，实际上却是一套完好无损的战略：这家企业真正的优先事项，是“回避这个决定”。
优先级排序不是选择要做什么——任何委员会都能做出这个选择。它选择的是不做什么——公开地、书面地、指名道姓地。
对真正的优先级排序的反对意见，从来不是“逻辑有问题”，而是“我的举措很重要”。行之有效的回应是结构性的：标准在任何人知道结果之前就已经确定；搁置清单是一座带复看日期的停车场，而不是墓地；立即执行清单足够短，以至于名列其中本身就意味着什么。被搁置举措的发起人保住了自己的可见度——一次可以让他们复活的季度复看——除了一切都能同时推进的幻觉之外，他们没有失去任何东西。而这正是公司实际上一直在为之付费的幻觉，也是预算一直在悄悄资助的东西。这样做的优先级排序，正是增长战略的落地一端——这门纪律把一个选定的引擎变成本季度的日程表。
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