增长停滞时，人们的本能反应是向外寻找：开拓新市场、推出新产品线、聘请新代理商。但几乎没人会先问一个更简单、也更令人不安的问题：我们已有的增长，究竟是从哪里来的？
营收增长从来不会凭空发生。它由某种力量带来——也就是增长引擎。增长引擎只有几种：市场拉动了你（整个细分市场都在增长，你也随之增长）、你抢占了份额（你击败了特定竞争对手，赢得了特定客户）、你提高了价格（客户愿意为每个单位支付更多）、你的渠道覆盖能力扩大了（更多销售网点投入运营），或者现有客户留存下来并购买了更多产品。过去三年里的每一点增长，都来自这些引擎之一。没有任何增长是自行发生的。
这听起来显而易见。但现实中，公司经常错误归因于自身的增长。一家因市场规模翻倍而增长的公司，可能以为增长来自营销；一家通过提价实现增长的公司，可能以为增长来自赢得客户。这种归因错误并非纸上谈兵：它会决定公司加码什么，也就决定了公司会在哪些地方浪费资源。
在启动任何增长计划之前，先拆解过去两三年的营收变化。其中有多少来自你所在市场本身的增长？有多少来自你抢占的份额，又是从谁手中抢来的？有多少来自价格实现？有多少来自新增销售网点，有多少来自老客户留存时间更长？拆解通常不必十分精确——季度数据加上与销售团队坦诚的交流就足够了。关键不在于精确到小数点，而在于弄清究竟是哪台引擎在发挥主要作用。
这些答案会重新定义战略。如果增长主要由市场推动，战略问题就是：当市场势头放缓时会发生什么？你是否有在市场停滞时也能奏效的引擎？如果增长主要来自客户留存，那么新客投入可能正在掩盖客户流失造成的漏洞。如果增长主要来自提价，那么问题就是：在客户开始考虑其他选择之前，还有多少提价空间？每个答案都指向不同的计划、不同的预算和不同的风险。
公司往往低估了自己最省钱的增长来源：已经在运转、但尚未满负荷的引擎。为一个转化效果已经不错的渠道增设第二个销售区域，通常比开发一个相邻产品更便宜、也更快捷。消除已表现出色的细分市场中的阻力，通常比寻找新细分市场成本更低。关键在于，先证明现有引擎确实已经达到上限，再为新引擎付费——而大多数增长方案都会悄悄跳过这一步。
Before you buy a new engine, be able to say why the current one is at its limit.
以这三个问题开篇的战略，不如从绘制新市场地图开始的战略那样令人振奋。但它更经得起首次预算审查。增长战略实践在每个合作项目中，都会从这项诊断开始；如果你想了解一份成熟战略应达到什么标准，我们在这里写过。
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