模型里的一行，决定下游的每一件事。

今天的价格从哪来

通常来自三处：在成本上加一个利润率；看着对手抄一个价，却没有对应的成本结构；或者某次谈判发生了某件事，从此变成政策。这些都不是定价决定，而每一种都会在数字里留下痕迹。

痕迹就是折扣漂移。标价留在网站上，实际价格一笔一笔往下走，直到两者毫无关系，没有人说得清客户到底付了多少。

定价问题出现时的样子

• 一个新产品，没有参照点，也没有上市日期。
• 折扣已经变成结构性的，利润消失了，却找不到明确的责任人。
• 涨价被推迟了两次，团队害怕知道答案。
• 合同续签时，谈的是百分比，而不是价值。
• 一个渠道以不同价格销售，悄悄重置了市场的预期。

定价不是什么

它不是成本会计问题。产品盈利是财务的领域。定价从买方的替代方案开始，而不是从你的成本线开始。

付费意愿的证据

• 按细分拆开的赢单丢单原因，来自房间里的人，而不是事后补的问卷。
• 流失与降级的模式，显示价格在哪条线上越界。
• 价格测试，规模足以读出结论，或者在销售对话里给出取舍。
• 客户自己会做的比较：如果不买你，他们会去做什么。

先结构，后算术

三个决定完成了大部分工作，而这三个都是结构性的。细分：谁在为同一产品的不同价值付费。计价单位：按席位、按用量、按结果还是按月收，这决定了客户增长时收入怎么增长。包装：每一档包含什么，那是一个带价格标签的产品决定。

折扣政策把它收口：谁能给多少、到什么门槛、换什么样的对价。没有政策，每个销售都会谈出一套自己的价格架构。

涨价是迁移，不是通知

现有客户需要一条路径：通知节奏、老客户待遇、在对话里站得住的理由，以及针对要走的客户的预案。多数失败的涨价在算术上是对的，在迁移上很粗糙。

反复出现的故障

• 成本加成加上目标利润率，定出来的价格针对的是你的低效，而不是买方的替代方案。
• 在没有规模、成本结构和品牌的情况下照抄市场领先者，于是继承了一个没有经济依据的价格。
• 为了促单给出的折扣，不做测量，也从不收回。
• 对所有细分一刀切涨价，而不是重新细分。
• 包装外观改了，价值重新分配了一遍，客户感受到的还是一团困惑。
• 用样本太小的弹性估算，然后拿它给已经做出的决定做背书。

定价决策的检验

你能说清每个细分：它要为此付出什么、它会得到什么、它会放弃什么吗？三者缺一，这个价格就是一个带表格的猜测。

交付物

• 定价诊断：实际价格与标价的差异、折扣在人员与地区上的分布、漏损集中在哪。
• 付费意愿取证计划，与业务匹配，并且能读出它建立起来的东西。
• 细分与计价单位的建议，机制是让收入随客户价值一起增长。
• 包装结构：每一档包含什么，以及现有客户的迁移路径。
• 折扣与审批矩阵，含门槛、条件和报表。
• 实施计划：排序、内部沟通、客户对话，以及触发回滚的判据。

我们需要你提供什么

交易层面数据而不是汇总报表、当前合同模板，以及销售团队对他们实际在谈判里做了什么的描述。最后这一项，往往比价目表信息量更大。

审计、取证、设计、迁移

从交易开始：收了多少、向谁收、由谁收、给了什么让步。真正的价格架构在那里。

然后是取证，用我们离开之后公司还能重复的方式，收集买家看重什么。

再设计：细分、计价单位、包装、政策。

最后迁移，带日期、脚本和决定要不要继续的数字。

分工安排

客户关系、销售激励和最终商务拜访由你负责。我们负责分析、设计和算术。产品盈利与成本分摊属于财务。

边界

它无法把一件大宗商品定价成差异化产品。如果报价确实可以互换，诚实的产出是关于成本和渠道的答案，而不是关于价格的答案。

它不能靠一份文件让销售团队按价值卖，那是管理和激励问题。

它不给公司估值：那是估值与单位经济性。

它不决定进入哪个市场，只决定进去之后怎么定价：市场进入。

相关工作

如果问题是要不要进一个新市场，分析在更高一层：增长战略。