增长，是一个决定。

客户为什么而来

生意做得不错，有收入、有客户、有团队，却说不清下一阶段增长从哪里来。增长机会散落在各种「机遇」里，每个季度团队都在争论方向，而不是沿着一个方向执行。

这样的企业需要的不是激励，而是基于证据在现实可行的选项中做出选择，并让整个团队认这个选择、往里投。

• 下一阶段的增长应该从哪里来？
• 哪些机会在财务上值得投入？哪些只是我们的一厢情愿？
• 我们需要新产品，还是把现有产品卖得更好？
• 对我们这种规模的公司，哪些市场是真的有吸引力？
• 资本应该投到哪里？哪些项目应该停掉？
• 未来 12 到 36 个月，现实可行的增长前景是什么？
• 我们是在增长，还是只是在变大？
• 我们的增长论点要成立，必须满足哪些条件？

十二周，四个阶段。

每个项目用同一套方法。不同的只是输入的信息有多诚实，而这件事需要双方共同负责。

• 第 1–2 周　诊断。梳理数据、市场和访谈。事实摆上桌之前，不套用任何框架。
• 第 3–4 周　梳理选项。把各种增长路径并列模拟，包括「按兵不动」这一项。
• 第 5 周　共同决策。一次会议，一个方向，一份团队能为之辩护的备忘。
• 第 6–12 周　落地。定路线图和指标，每周沟通，直到计划变成实际数字。

一份文件，而不是一整套方案

有时客户只需要某个方向上的一份具体文件，而不是完整的工作周期。这类需求按边界清晰的专项来做，交付物事先说明。

• 定价策略：建立在买家真实付费证据上的定价，含细分、计价单位、折扣政策和现有客户的迁移方案。

如果问题更大

当任务超出一份文件的范围，它属于这个方向本身的工作：增长战略。或者直接沟通：联系我们。