重大决策，值得认真对待。

处境

一项具体的资本决策摆在面前：自建能力、收购公司、入股、建立合作；或者融资在即，而财务数据、融资故事和数据室都还没准备好。

两种情况里，利弊都不对称：收益被算了两次，损失只算一次，而企业实际置身其中的，是两者之间的现实。

• 该投资、自建、收购，还是合作？
• 哪些增长选项在财务上真站得住，哪些看起来像增长其实不是？
• 在压力情景下这笔投资值多少，而不是按项目发起方的表格算出来的值？
• 这笔投资要成立，必须满足哪些条件？我们怎么验证？
• 我们准备好见投资人了吗？尽调究竟会发现什么？
• 对买方来说，这家企业的真实价值是多少？
• 钱投下去之后，如果假设一条条不成立，我们该怎么办？

六周，从问题走到清晰的判断。

无论资金是十万还是一亿，流程一样：梳理选项、搭模型、诚实评估下行，然后做决定。

• 第 1–2 周　明确决策问题。钱背后的真问题：我们到底要决定什么？什么情况会改变我们的想法？
• 第 3–5 周　建立情景模型。上行、下行和中间情形，每个假设都记录在案。
• 第 6 周　做出决定并做好准备。形成决策备忘；如果要融资，则出准备方案：缺口、故事、数据室。
• 持续　流程支持。与法律顾问一起推进尽调和交割，包括那些结论是「停下」的审查。

一份文件，而不是一整套方案

有时客户只需要某个方向上的一份具体文件，而不是完整的工作周期。这类需求按边界清晰的专项来做，交付物事先说明。

• 投资商业计划：为通过尽调而写，单位经济性到可验证程度、自下而上的市场、资金与里程碑挂钩，下行情形写明。
• 路演材料：只做一件事，帮你拿到下一次会谈。一条主线依次推进，关键处给证据，最后是一个投资人能回答的请求。
• 投资备忘录：写给那个你不在场的投委会。用投资人的框架立论，风险定价，数字互相对上。
• 尽职调查包：按顺序回应资料清单的索引、彼此对得上的文件，以及在外人发现之前就点名的缺口。
• 估值与单位经济性：把估值当作有立场的主张，方法贴合业务、单位经济性经得起追问、谈判区间可辩护。
• 创业财务模型：当作决策工具用的模型，自下而上的收入、以单位经济性为引擎、逐月现金流、可切换的情景。

如果问题更大

当任务超出一份文件的范围，它属于这个方向本身的工作：项目与投资战略。或者直接沟通：联系我们。