企业发展的所有引擎，最终都会撞上一堵墙。这堵墙并非管理失当，而是由客观规律决定的。依靠在特定市场获取某种特定客户来实现增长的引擎，迟早会耗尽这类客户资源，或者无力再以相同的成本触达他们。卓越的企业所有者与平庸者的区别，不在于他们是否会撞上这堵墙，而在于他们能否认清这堵墙——还是会白白耗费三年时间以及管理团队的士气，把结构性问题归咎于执行不力。
这堵墙的到来往往是一曲合唱，而非单一的杂音。 获客成本不断攀升 ：同样的渠道、同样的团队、获客成本却显著上升——市场已经不再为蓄水池补充活水。 获客队列增长停滞 ：新客户的表现与老客户如出一辙，并没有带来实质改观——业务引擎不再产生复利效应，而仅仅是在维持现状。 折扣不断失控 ：为了达成销售目标，越来越依赖原定计划之外的低价策略。 投入产出比边际递减 ：两年前能带来显著增长的同类举措，如今只能换来几场会议。任何单拎出来看都只是杂音，三者交织在一起便构成了难以逾越的壁垒。
在决定采取何种应对措施之前，坦诚的诊断需要区分两道壁垒。首先是 市场壁垒 ：企业引擎所服务的细分市场对于现有产品而言已近饱和——问题的根源在于池塘本身的规模太小，无论如何优化引擎也无法改变这一现状。其次是 引擎壁垒 ：市场依然有空间，但公司触达市场的方式（渠道、产品矩阵、单客经济模型）已不再能实现有效转化——问题出在业务运转的“机器”上，而一台更好的机器能解决这个问题。这种区别至关重要，因为应对策略截然不同：为撞上市场天花板的引擎进行重建，只会造出一台极其高效却无用武之地的机器。
撞墙之时并非继续强推的时刻。这是审视这究竟是哪堵墙的时刻——因为与市场之墙较劲会耗费一整年，而正是这一年正是其他备选方案所需要的。
企业在碰壁时反而会选择加速——举行更多会议、推出更多倡议、对同一台引擎施加更多压力——因为内生增长具有欺骗性：它看起来像是能力的体现，无需稀释股权、寻找合作伙伴或培养新能力。而正是在这堵墙前，这些舒适区变得代价高昂。那些能够妥善应对这一局面的企业主会将增长曲线的趋平视为一种客观信息而非负面打击：首先进行诊断，诚实权衡各项备选项，然后带着旧引擎在全盛时期赚取的底气，有目的地做出抉择——无论是开启新引擎、推进变现、进行收购还是走向成熟。诊断正是 增长战略 的起点; 这正是它价值体现的地方——也是吸引企业所有者前来合作的核心理由增长战略中的说明处理您的数据。
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