企业可以花一整年做一轮营销方案，把增长推动几个百分点；也可以花一周做一个定价决策，把利润率推动得更多。这笔算术是不对称的：价格几乎以任何其他变量都无法比拟的方式直接落到利润表底部——然而在中型企业里，价目表往往是公司里最少被当作战略来思考的文件：当初用成本加成定下，靠恐惧守着，此后从不重看。
成本加成定价看起来稳健，实则在战略上是悄悄的荒谬。它为公司的成本定价，而客户并不体验成本；它忽略客户的价值，而那才是客户唯一愿意付钱的东西。由此产生两种失误。当价值高于成本加成时，公司把利润留在桌上好多年——一项以收入百分比计量的漏损，悄无声息地复利累积。当成本加成高于某个细分客群能够支付的水平时，公司守住了一个市场并不接受的价格，还把这结果称作“品牌定位”。两种情形下，公司最具战略性的决策之一——定价——都被外包给了一种会计习惯，以及最后一个更新表格的人。
报价单上的那个数字，被市场读作关于“这家公司是谁”的声明。明显高于同行的价格说的是“高端选项”，且必须由高端客户所体验到的东西来支撑——服务、确定性、结果；与同行持平的价格说的是“稳妥之选”；低于同行的价格说出了任何战略演示文稿都不会说出口的东西，而市场照样听得见。这正是定价不能交给会计的原因：公司所主张的定位，必须落在它所收取的价格上，否则市场会朝着更便宜的方向解决这个矛盾。
企业主不愿重新定价，根源只有一个恐惧：“我们会失去客户”。这份恐惧是理性的；但从此不再测试并不理性。定价与其他变量一样会对实验作出反应——而且比一轮营销方案更小、更便宜、更快。机制是已知的，也谈不上英勇：先在新客户身上测试，那里没有人际关系需要顾虑；对老客户维持原价，或者提前告知并给出理由；分别衡量各批次——只有在新价格下获得的客户才算数。一年认真做过一次定价实验的公司，对自己需求的了解，胜过做过十轮营销活动的公司。
价目表才是公司真正执行的战略。多数公司从未读过自己那一份。
把能够变现的公司与把利润留在桌上的公司区分开的，不是勇气——而是节奏。日历上一个固定的定价审视：每年逐行把价目表对照价值与竞争对手读一遍；审计折扣结构，看看哪些已悄悄变成永久；比较各细分客群付出的价格与他们愿意付出的价格。两次审视之间，定价问题应交给战略，而不是交给习惯：因为一份忽略价格的增长诊断，描述的是一个少了一个气缸的引擎——也因为定价分析正是增长战略在客户业务中最常找到最快一笔钱的地方。
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