只要经历过战略汇报的人，都熟悉这套格式：附录里列着三份预测——基准情形、乐观情形、保守情形——紧随其后的，却是在这三种世界里完全相同的同一份计划。这些情景之所以存在，只是为了发出严谨的信号。会议室里没有人说得清，如果成真的是中间那个世界，公司究竟会做出哪些不同的举动，因为从来没有任何东西与那份差异挂钩。这就是情景剧场，而它正是这类实践的主流形态。
剧场自有其暴露身份的道具。这些情景只是同一个变量的上下浮动——收入略高一点、略低一点——而不是结构上截然不同的世界。它们所对应的行动彼此重合：公司做的还是同样的事，只是速度略有不同。而且没有人被指派去观察：没有指标，没有复核节点，也没有任何一句话说明——若某个世界开始如期降临，公司会做什么。一个成真之后什么都不会改变的情景，实际上就是一张幻灯片背景。
真正的情景规划，始于一次收缩性的承认：在摆在公司面前的所有不确定性中，有两个比其他都更重要——重要之处在于，它们的结果会改变公司应当做的事。找出这两个，才是真正的工作；其余的不过是在为一场谁也没决定要去的旅行预报天气。随后，情景沿着这两个不确定性被构建成彼此不同的世界，数量少到能被记住，每一个都带有同样的三项附件：说明这个世界正在降临的可观察指标、公司本应已经做出决定的那个决策时刻，以及公司事先承诺的行动。它的产出看起来不太像一份预测，更像一套绊线系统：信号、截止期限、预先备好的动作。
在还没有人把信誉押在答案上时就写下的预先承诺触发器——这与让战略在沉没成本面前保持诚实的是同一种习惯，在本文中有详细展开；也是同一类工具，让决策在证据不如人意时仍能保持质量，见不确定性下的决策。情景规划，就是让这些习惯获得日历上的具体日期。它同时也是企业为最昂贵的战略行为所能买到的最便宜的保险：晚两个季度才注意到世界已经改变，然后把它称作运气不好。
一个情景只有在其成真会改变公司所为时，才配得上占有一页篇幅。其余的情景，不过是排版更精致的剧场。
构建这两个不确定性的组合、绊线与备用动作，是增长战略中的标准工作——一次紧凑的演练，只做一遍，就能悄然消除战略最常见的失败：对计划判断正确，却对周围的世界视而不见。
我们使用 Cookie 来分析流量并改进网站。分析功能仅在获得您的同意后方可启用。Cookie 政策