Accueil·Analyses·Faisabilité d’un projet : où se situent les limites du « possible »
Un projet peut être brillant, financé et pourtant irréalisable. La faisabilité est une épreuve à part entière — avec ses propres questions, auxquelles échouent des projets qui semblent prometteurs.
La faisabilité a des airs de question ennuyeuse, et elle est régulièrement confondue avec les questions séduisantes : le projet est-il une bonne idée, est-il finançable, est-il stratégiquement pertinent. Ces questions comptent, mais ce n'est pas celle-ci. La faisabilité cherche à savoir si le projet peut réellement être mené à terme par cette organisation, dans ce monde, sous ces contraintes — une question qui a ses propres modes de défaillance, et sur laquelle les projets réussissent par leur attractivité pour échouer en silence. La plupart des grands projets décevants n'étaient pas infaisables parce que l'idée était mauvaise ; ils l'étaient parce que la capacité de portage n'a jamais été testée.
Cette unique question se décompose en quatre, chacune faisant échouer les projets pour une raison différente. Technique : le résultat peut-il être produit, à la qualité requise et avec les méthodes disponibles — l'examen auquel la plupart des projets se préparent réellement, et le seul. Économique : peut-il être produit à un coût que la valeur peut supporter —le territoire du modèle financier, et l'examen qui recale les projets dont les chiffres ne bouclent que sur de l'optimisme. Organisationnel : cette entreprise — ces personnes, cette capacité de gestion, en plus de tout ce qu'elle gère déjà — peut-elle réellement l'exécuter ; l'examen le plus souvent ignoré, car la réponse honnête concurrence l'enthousiasme du parrain. Externe : le monde environnant le permettra-t-il — permis, partenaires, dépendances, timing de marché — l'examen qui recale les projets qui supposaient que l'environnement n'était qu'un décor. Un projet n'est réalisable que là où les quatre se recouvrent ; l'erreur coûteuse classique consiste à traiter un score élevé sur l'un comme une note de passage pour l'ensemble.
L'examen organisationnel mérite qu'on s'y attarde, car il échoue en silence. Un projet approuvé en principe par une équipe de direction qui est déjà à saturation n'est pas un projet approuvé ; c'est une intention approuvée, qui concurrence les mêmes heures que tout ce que l'entreprise fait par ailleurs. La même logique s'applique à plus grande échelle : l'organisation ne peut porter qu'un nombre limité d'efforts complexes simultanément, et chaque nouveau projet phare rétrograde silencieusement chaque projet existant. C'est pourquoimettre un terme à des projetsconstitue la moitié de la faisabilité : un nouveau projet n'est en partie réalisable qu'en fonction de ce que l'organisation cesse de faire pour lui faire une place, et un verdict de faisabilité qui fait abstraction de cette soustraction est un verdict portant sur une entreprise fictive.
Une véritable évaluation de faisabilité livre un verdict nuancé — « possible, sous ces conditions », les conditions étant explicitées : tel partenaire sécurisé, tel permis obtenu, telle capacité libérée, telle phase validée avant le financement de la suivante. C'est cette nuance qui rend l'évaluation utile et non plus seulement exacte : les conditions deviennent les premiers jalons du projet, appliquant la mêmelogique de préparationà l'exécution. Et le verdict fonctionne dans les deux sens — un « non faisable dans sa portée actuelle » formulé avec honnêteté constitue fréquemment le livrable le plus précieux, car la réponse se traduit alors par une reconception (périmètre réduit, autre voie, phase plus longue) plutôt que par la réponse par défaut face à un projet approuvé mais impossible, qui consiste à découvrir l'impossibilité plus tard, au moment oùles coûts irrécupérables incitent à poursuivreet où le calendrier indique qu'il n'est plus temps de le concevoir autrement.
« Possible » n'est ni un état d'esprit ni un souhait. C'est le croisement de quatre examens — technique, économique, organisationnel, externe —, et les projets échouent précisément à la coordonnée où l'on a supposé que ce croisement était plus vaste qu'il ne l'était.
Mener ces quatre examens en toute honnêteté — y compris l'examen organisationnel que personne ne veut rater — et formuler le verdict sous forme de conditions nommées fait partie du travail de routine chezla pratique des projets et des investissements, réalisé avant tout engagement, alors que le verdict peut encore modifier le projet au lieu de se contenter de le prédire.
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