Les coûts irrécupérables au niveau stratégique

Stratégie et décisions2022-07-146 min de lectureAtlas Strategy Group

Au niveau des projets, le piège des coûts irrécupérables est bien connu et le remède est identifié : l'argent déjà dépensé n'a pas voix au chapitre lorsqu'il s'agit de décider d'en dépenser davantage. Quiconque a assisté à ce type de réunion sait que le remède ne fonctionne qu'imparfaitement, mais il a au moins le mérite d'exister, car les coûts des projets sont visibles, libellés en monnaie et faciles à débattre.

Au niveau de la stratégie, le même piège fonctionne avec un autre appât, et le remède standard cesse discrètement de fonctionner. Ce qui est irrécupérable dans une stratégie est rarement de l'argent. Il s'agit de la position sur le marché que l'entreprise a annoncée publiquement. Des promesses faites aux investisseurs, partenaires et collaborateurs. Deux années de recrutements alignés sur la direction choisie, et la conviction affichée des fondateurs eux-mêmes — dans les interviews, dans les présentations, dans le récit que l'entreprise fait d'elle-même. Ces investissements sont réels et irrécupérables, et ils n'apparaissent sur aucune ligne comptable, ce qui explique précisément pourquoi des personnes qui ne poursuivraient jamais un projet mourant continuent une stratégie en laquelle elles ne croient plus en privé. Le service comptable ne peut signaler ce qui n'apparaît pas dans les comptes.

Pourquoi l'escalade est plus forte ici

Le mécanisme qui maintient une mauvaise stratégie en vie réside dans le public. Modifier un projet est un acte privé : une réunion, une décision, une note de clôture. Modifier une stratégie est un acte public, et le coût perçu du changement augmente avec le nombre de personnes qui ont entendu l'engagement. Une dérive commence lorsque ce coût est perçu comme supérieur au coût de la dérive, l'entreprise se met alors à optimiser pour avoir l'air d'avoir raison plutôt que pour avoir raison : interpréter les signaux ambigus en faveur de la stratégie, financer l'orientation juste assez pour maintenir l'histoire en vie, traiter la déception de chaque trimestre comme une raison de s'engager à nouveau. La cohérence cesse d'être une vertu et devient l'objectif. C'est une sorte de prison particulière : les murs sont faits des discours de l'entreprise elle-même.

Ce qui aide réellement

Des déclencheurs rédigés lors de l'adoption, et non lors du doute. Le moment de définir ce qui amènerait l'entreprise à changer de cap est celui où la stratégie est choisie — lorsque la crédibilité de personne ne dépend de la réponse. Une stratégie dotée de déclencheurs de réexamen écrits peut être évaluée selon ses propres termes ; une stratégie qui en est dépourvue ne peut être abandonnée qu'en temps de crise, au pire prix possible. C'est la même discipline qui sépareLa qualité d’une décision ne se confond pas avec celle de son résultat : la norme est fixée avant que les preuves n'arrivent.
Des thèses plutôt que de l'identité. Une stratégie formulée comme une thèse testable — « nous pensons que ce marché récompensait ce positionnement, et voici ce qui montrerait que nous avons tort » — peut être réfutée sans que personne ne perde la face. Une stratégie formulée comme une autodéfinition (« nous sommes une entreprise X ») ne peut être réfutée que par une crise d'identité. La grammaire du document stratégique détermine à quel point il pourra être révisé à peu de frais par la suite.
Le test d'entrée, posé en toute franchise. Une question, posée par le dirigeant selon un calendrier fixe : en sachant ce que nous savons aujourd'hui — le marché, les résultats, notre propre capacité —, entreprendrions-nous cette stratégie aujourd'hui, à ce prix ? Cette question est puissante précisément parce qu'elle évacue l'historique du calcul, et c'est dans l'historique que résident les coûts irrécupérables. En situation d'incertitude, l'habitude de la reposer sur la base de faits plutôt que d'anniversaires constitue le cœur pratique dela prise de décision stratégique.

Au niveau des projets, les coûts irrécupérables plaident à partir du budget. Au niveau de la stratégie, ils plaident à partir de l'identité — et l'identité négocie beaucoup plus durement.

Le résumé inconfortable : une stratégie doit être traitée comme un engagement renouvelable, révisable au regard de preuves déclarées, dont la sortie est conçue dès l'entrée — exactement de la manière dont les entreprises saines traitent les projets. Celles qui parviennent à gérer cela maintiennent de faibles coûts de retour en arrière et préservent leur crédibilité ; celles qui ne le font pas paient la dérive en silence, jusqu'à ce que le marché en facture le prix fort d'un seul coup.