问一家中型企业它的客户是谁，诚实的答案往往是«谁说好就算谁»。这家公司既卖给大型企业，也卖给小微企业；付出的是高定级别的投入，收取的却是大宗商品的价格；走的渠道对两类客户都不太合适。单看每一个细分市场，都像是收入。合在一起，它们却是一台为谁也不是打造的机器：产品为所有主人不断堆积功能，服务标准按客户逐一谈判，而本可以产生复利的口碑——«这才是做 X 的那家公司»——始终没有形成，因为并不存在那个 X。
细分市场专注不是苦行，而是有明确形状的复利。能力因为反复用于同一批问题而变得更锋利；定价不再飘移，因为价值叙事只有一套；销售团队不再即兴发挥，因为异议总是重复的那几个；还有——最不被重视的机制——市场开始替你做销售：以某个细分市场闻名的公司，会被转介绍进这个市场、被邀请进入这个市场，并在其中被定价为稳妥之选。服务所有人的公司，这些一样也得不到。它能得到的，是为一单生意与所有服务任何人的人同场竞争。
这就把决策带到了它最难的部分。退出一个细分市场，先是算术题，然后才是勇气问题：当一个细分市场未能通过三项检验中的任何一项，它就具备了退出的资格。经济性检验：在诚实分摊每一项成本之后——包括这个细分市场所消耗的管理注意力——它的收益低于公司的门槛。拖累检验：服务它会扭曲整台机器：价格让步渗漏到其他细分市场，产品要为它单独开发，服务上的例外变成先例。选项检验：这个细分市场在专注与产能上占用的成本，放到别处更值钱——放到公司真正想打造的那台引擎里。三项全不通过的细分市场不是«收入»，而是由好的细分市场支付、用来维持一个坏习惯的补贴。
你保留的每一个细分市场，都是你选择过的细分市场。大多数公司从未真正做过这个选择——它们只是留下了每一个走进门的人。
以沉默的方式退出，往往以失败告终——把价格一路提高，直到这个细分市场«自己»离开，服务被悄悄降级。这会毒化市场的记忆：停止采购的细分市场，依然在说话。干净的退出既诚实又有时间表：现有承诺逐字履行，尽可能指定一家转介绍伙伴，把这一变化解释为专注，而不是客户不够格。而且这次退出要像任何战略决策一样被复盘——为专注而退出的细分市场，日后可以刻意重新进入，以完整的机器实力进入；区别在于，第二次它是战略，而不是意外。
专注不是永远只做一种客户类型——而是一小批与同一台机器相配的细分市场，并随着机器的演进而重新审视。专注也不等于规模小：专注于正确的细分市场，往往比服务所有人带来更快的收入增长，因为上述那些复利机制，比它们所取代的分散覆盖更有价值。这项审计——我们服务谁、每个细分市场真正赚到什么、哪些会扭曲机器——是增长战略开篇的标准工作，并且直接关联到哪种增长会毁掉价值这一问题：细分市场的无序扩张，通常正是这种破坏藏身之处。
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