可行性听起来像是一个乏味的问题，而它常常被那些更有吸引力的问题混淆：这个项目是不是个好主意、能不能融到钱、战略上是否正确。那些问题固然重要，但不是这一个。可行性问的是：这个项目能否由这家组织、在这个世界、在这些约束之下，真正被推进到底——这个问题有它自己的失败方式，而项目往往在吸引力上过关，却在这一点上悄然失败。大多数令人失望的大型项目，从来不是因为想法错了才不可行；它们之所以不可行，是因为承载能力从未被检验过。
这单一问题分解为四个，每一个都以不同的原因让项目落败。技术：这个结果究竟能否被做出来，能否达到所需的质量，用可用的方法是否成立——这是大多数项目真正会去准备的那场考试，也是唯一一场。经济：能否以让价值依然成立的成本把它做出来——这是财务模型的领域，也是让那些只有在乐观假设下数字才成立的项目落败的考试。组织：这家公司——这些人、这份管理带宽，连同它已经在承担的一切——是否真的能执行它；这是最常被跳过的一场考试，因为诚实的答案会与发起人的热情相冲突。外部：周遭世界是否会允许它——许可、合作伙伴、依赖关系、市场时机——这场考试让那些把环境当作背景布的项目落败。只有当四者重叠时，项目才是可行的；经典而昂贵的错误，是把某一项的高分当成全部科目的及格。
组织这场考试值得单独关注，因为它的失败是无声的。一个由已经满负荷的管理团队“原则上”批准的项目，并不是一个已获批的项目；它只是一个已获批的意向，与组织名义上正在做的一切争夺同样的工时。同样的逻辑在更大的尺度上成立：组织同时只能承载有限数量的复杂工程，而每一个新的旗舰项目都会悄无声息地让每一个既有项目降级。这就是为什么砍掉项目是可行性的一半：一个新项目之所以可行，部分在于组织为了给它腾出空间而停止做的事；而一个忽略减法的可行性判断，是对一家虚构公司作出的判断。
真正的可行性评估给出的结论是有形状的——“在这些条件下可能”，并且把条件一一列明：这个合作伙伴已落实、这项许可已取得、这份能力已腾出、这一阶段先得到验证，下一阶段才获得资金。正是这种形状让评估有用，而不只是准确：这些条件成为项目的早期关卡，也就是把同一套就绪逻辑应用到执行上。而这个结论在双向都成立——一句诚实的“按当前范围不可行”往往是最有价值的产出，因为这样一来，回应方式就是重新设计（更小的范围、另一条路径、更长的阶段），而不是对一个已获批却不可能的项目采取默认回应：等到后来才发现它不可能——那时沉没成本已在为继续辩护，而时间表则在说，已经没有时间用另一种方式把它建起来了。
“可能”不是一种心情，也不是一个愿望。它是四场考试的重叠——技术、经济、组织、外部——而项目恰恰失守在某个坐标上：那里有人以为重叠的部分比实际更大。
诚实完成这四项检查，包括那个没人愿意不及格的组织检查，并把结论落成有名称的前置条件，这是项目与投资业务的常态工作，在承诺之前完成，此时结论仍能改变项目，而不只是预测它。
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