模型不是预测，是你做决定用的工具。

三种用途，一套结构

同一个模型要服务三个方向。融资时，它必须经得起投资人逐条重建；做规划时，它要能在一小时里把决定变成数字；对董事会，它要能解释为什么实际和预期不一样，而不需要读者自己去推演。

多数公司有三张互不相干的表，假装是一个模型，而它们之间的差异是别人发现的。

模型真正的用途是什么

不是预测，是测试：如果招聘砍掉四分之一、流失减半、价格提高一成，现金跑道会怎样。问不出答案的模型是文档，不是工具。

先结构，后数字

• 驱动因素地图：真正决定这门生意的 8 到 12 个变量，只声明一次，全表引用。
• 自下而上的收入：客户、单位、价格、结构、流失，也就是企业赚钱的方式，而不是在去年数字上加一个百分比。
• 把单位经济性当作活的引擎：获客成本、交付成本、留存成本都来自同一组驱动因素，一处变化会传导到全表。
• 招聘与产能：员工是约束，不是一行成本，收入产生之前人已经到位。
• 现金，按月：利润和现金是两件事，一个盈利但当月收不回款的公司，仍然是现金问题。
• 情景开关：基准、下行，以及具体决策的差异，而不是给整张表乘一个系数。

好模型的检验

把它交给没有搭过它的人，让他看招聘砍一成对跑道的影响，看他能不能几分钟内找到。如果他必须重建你的逻辑，那这个模型属于你，不属于公司。

熟悉的配方

• 收入只写一个增长率，下游每个数字都变成意见。
• 成本按收入的固定百分比，掩盖了决定生死的那几个台阶变化。
• 没有现金流量表，于是盈利与流动性被混为一谈。
• 只有一个情景，当作计划提出，背后没有把备选方案对应的决策写出来。
• 四十个标签页，没有输入表，改一个假设要动公式。
• 模型是为了融资时好看而搭的，八周后就被丢开。

最后一种最常见，也最贵。一个月都不用的模型，一个季度后就不再真实，它只能证明这家公司曾经做过计划。

投资人实际会看什么

第一眼两件事：收入增长是不是自下而上的，现金余额与融资故事是否对得上。这两件过了，才会读其余部分。

交付物

• 带统一输入表、驱动因素地图和情景开关的模型，用来改变决策而不只是改百分比。
• 收入拆到单位层面，有回头客的生意保留队列视角。
• 损益、现金流和跑道视图，盈亏平衡点看得见，而不是藏在别处。
• 招聘与产能计划，与它应当产生的收入挂钩。
• 一页假设备忘：假设了什么、漏了什么、哪个变量最能改变结论。
• 交付讲解，让团队自己维护这个模型。

我们需要你提供什么

12 到 24 个月的实际数据、现有合同与定价、招聘计划，以及尚未兑现部分的如实清单。

四个阶段

打开任何表格之前，先和创始人做驱动因素梳理。价值大部分产生在这一步。

搭模型，并用历史实际数据回测：重现不了过去，就描述不了未来。

设计情景，与公司实际能做的决策相对应。

复核与交接，附一份改假设不破坏结构的小指南。

分工安排

你拥有商业事实和决定。我们负责结构、算术和文档。法定报表属于你的会计师，那是另一套规则下的另一种产物。

在哪里停下

它不能让薄弱的单位经济性变得可行。如果获客成本高于客户带回来的钱，模型只会更快地显示出来，而这正是它的作用。

它不给公司估值：估值与单位经济性。

它不写它所支撑的融资文件：投资商业计划。

它不替代管理报表，也不替代财务内控。

相关工作

如果同一组数字还要满足公共资助的预算要求：政府与创新资助。