战略层面的沉没成本

战略与决策2022-07-14阅读时间 6 分钟Atlas Strategy Group

在项目层面，沉没成本陷阱为人熟知，解药也已知：已经花掉的钱，在「是否继续投入」的决定里没有投票权。只要在那种会议上坐过的人都知道，这剂解药起效得并不完美，但它至少存在，因为项目成本是可见的、以货币计量的、也容易争论。

到了战略层面，同一个陷阱换了一种饵，而标准解药会悄悄失效。在战略里沉没的很少是钱。它是公司已经公开宣布的市场定位，是对投资人、合作伙伴和员工许下的承诺，是两年里围绕既定方向招进来的人，以及创始人有记录的信念：在接受过的采访里、在方案里、在公司讲自己的那个故事里。这些投入真实且无法回收，却不出现在任何一行账目上，这恰恰解释了为什么那些绝不会去延续一个垂死项目的人，会去延续一个他们私下已不再相信的战略。财务部门无法标记账上不存在的东西。

Why escalation is stronger here

让一个坏战略活下去的机制是观众。改变项目是私下动作：一次会议、一个决定、一份收尾备忘。改变战略是公开动作，而转向的感知成本会随着知情者人数上升。一旦这个成本看起来高于漂着的成本，公司就开始为看起来正确而优化，而不是为确实正确：把模糊信号朝有利于战略的方向解释，给这个方向恰好够让它故事不死的资源，把每个季度的失望当作继续加注的理由。一致性不再是德性，而变成了目标本身。这是一种特殊的监狱：墙是用公司自己的演讲砌起来的。

What actually helps

• 触发条件写在采纳时，而不是起疑时。定义「什么情况会让公司改道」的最佳时刻，正是选定战略的那一刻，此时没有人的信誉取决于答案。写了复盘触发条件的战略，可以按它自己的条款被检视；没写的战略，只能在危机里被放弃，而且要以最糟的价格。这与把决策质量与结果质量分开的是同一套纪律：标准在证据到达之前就要定下。
• 用命题代替身份。把战略表述成可检验的命题：「我们相信这个市场会回报这种定位，以下情况能说明我们错了」，这样的战略可以被证伪，而没有人需要丢面子。把战略表述成自我定义（「我们是一家 X 公司」），就只能用身份危机去证伪。战略文件的语法，决定了它日后被修订的代价有多低。
• 诚实回答那道入口题。一个问题，由所有者按固定节奏问一遍：以我们现在所知，市场、结果、我们自己的能力，我们今天还会以这个价格进入这个战略吗？这个问题之所以有力，正因为它把历史从计算中拿走了，而历史正是沉没成本居住的地方。在不确定条件下，依据证据而不是依据周年日重新提问的习惯，是战略决策的实务核心。

项目层面的沉没成本用预算来论证；战略层面的沉没成本用身份来论证，而身份要难谈得多。

不舒服的总结是：战略应当被视为一项可续期的承诺，可依据事先声明的证据被检视，退出机制在设计进入时就一并设计，就像健康公司对待项目那样。做得到的公司，掉头成本低、信誉完好；做不到的公司，为漂移悄悄付费，直到市场一次性收齐全价。