企业失去终止项目能力的方式有两种。第一种是公司里没有任何项目会被真正关闭：失败的举措慢慢萎缩，保留着预算和状态，整个组织悄然充斥着无人相信的工作。第二种是公司里关闭一个项目犹如一场公开处刑——不出一个季度，提案便会销声匿迹，因为大家吸取了教训：发起项目风险极高。这两个组织从相反的方向，在同一项能力上遭遇了失败。妥善关闭项目是一门纪律，它由具体的运作环节构成。
根据上线之初拟定的标准关闭项目，项目便是按其自身的既定条款终结，而非取决于某个人的裁决。「我们在计划中说过，如果本季度末未能与该细分市场达成签署的试点合作，我们就叫停」——这项决策是在群情激昂、投入任何情感之前，冷静地做过一次的。随后的复盘是将事实证据与标准进行对照，而非让不同的人相互对质。这是优先级排序的镜像：对启动的事项进行排序与明确目标归根结底是同一门学科在不同阶段的应用。
大多数最终走向终止的项目，在立项之初都是合理的押注。复盘应当探讨立项依据在当时是否成立，以及项目带来了哪些收获——从而将证伪的假设与执行疏忽区分开来。一个立项依据经过诚实检验而被叫停的项目，实际上是一个已完成的项目：它为公司买下了所需的关键信息。如果将其视作失败，就会教导员工隐藏心中存疑的假设，而这正是那些高风险项目得以逃过筛选的原因。关于明智决策与良好结果之间的区别，我们将在明智决策、不良结果一文中进行深入探讨；一个尊重这一原则的复盘流程才能让诚实的提案源源不断。
对团队而言，项目终止时最受关注的是成员的去向。当组织公开且尊重地将团队成员重新委以重任时，项目才算真正画上句号——而不是将他们随意打发到当月人手短缺的岗位上。要证明创新精神能否在一个组织中存续，最有力的信号莫过于看到负责被叫停项目的骨干在两周后接手了优质任务。
一段简短的事实性收尾：尝试过什么、最初的假设是什么、学到了什么、因此改变了什么。不走形式，不加指责，也不犯相反的错误——把一个项目的关闭包装成没人信的胜利叙事。公司以真诚的口吻写下的短短一段话，比这两者都有价值。
这种纪律的对立面是缓慢的窒息：无人叫停也无人充足资助的项目，在市场前行时不断消耗着注意力。这种安静的失败版本代价最高，而resource allocation正是其最终结清账单的地方。
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