在许多遭遇滑铁卢的业务扩张案例中，总有一个规律在惊人地反复上演。其市场分析不可谓不透彻、需求不可谓不真实、进入计划不可谓不稳健——然而，这项扩张最终仍未能在第二年挺过去；而究其根源，这些致命隐患在任何人登机赴外之前，就已在总部显露无遗。企业在评估新市场时总是格外审慎，对自己却鲜少作深刻剖析，因为市场评估感觉像是在干实事，自我评估则让人觉得是在拖延。其实，这两者的先后顺序理应颠倒过来。
首要的内部条件是核心业务的健康状态。业务扩张会不可避免地分散创始人的精力和本土市场的骨干精英，而此时恰恰也是新市场最急需这两者的时候。如果核心业务的运转全靠个别英雄人物苦苦撑持——缺乏规范文档、过度依赖创始人、全靠员工默默填补系统漏洞——那么，当这些注意力被抽离时，呈现出的将不仅是缺少一台备用引擎，而是原本连一台像样的引擎都难以为继。最诚实的预检方法，是让创始人在一个月内刻意减少对核心业务的介入，然后静观哪些环节会出问题。无论哪个环节崩盘，它在异国他乡同样难逃崩溃的命运。
第二个条件是，谁来主导这次扩张。最合适的负责人应该是一位信誉卓著、且精力充沛的领导者——即本土市场能够真正抽调出来用于支持长期开拓的管理富余产能；而常见的败笔则是“拆借”：将核心业务的一位骨干抽调走却不设替补，这无异于将扩张变成两个同时面临资金和人手不足的前线。一家真正将resource allocation as strategy奉为圭臬的公司，会在付诸高昂代价之前就摸清自己的真实闲置产能；而没有这样做的公司，则会在扩张进行到一半时才发现这一点。
第三个条件是利润结构。跨越地域是有成本的：物流费用、跨时区支持、更长的现金周转周期、地方税收，以及与不了解该品牌的客户建立信任所需更长的时间。如果核心业务在消化这些成本后仍能保持原有的利润率，那么扩张依然有利可图——但这前提是必须有人真正对这种成本消耗进行了测算。这种核算在本土进行时会让人感到不适，而到了海外则会暴露出残酷的现实。
最后一个条件是扩张的动机。有些扩张是“拉动型”的——来自外部的订单、老客户提供的契机、或者是公司本已掌控并延伸至该市场的渠道。另一些则是“推动型”的：将对本土市场的不满包装成发展机遇。推动型扩张往往以一种典型的方式失败——公司带着极高的积极性进场，却遭到市场的冷遇，因为这种动力从来就与该市场无关。决策中面向市场的那一半——选择哪个市场、为什么选择、以何种形式切入——正是所要探讨的主题。以及进入策略必须证明的内容；进入形式是一项拥有自身算账逻辑的决策。准备就绪与否，决定了其中任何文件是否有机会接受检验。
大多数扩张并非折戟于新市场，而是被作为多余行李随身带来的旧市场拖垮。
评估内部准备情况——包括核心业务的独立性、真实产能、经得起距离考验的经济效益以及坦诚的动因——是增长战略业务板块的开篇模块，也是以下内容的基石：市场进入工作：在极具吸引力的市场与尚未准备就绪的公司相遇之前，一个深思熟虑的阶段。
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