大多数市场进入文件描述的是公司将要做什么：上市计划、渠道结构、营销日历。几乎没有人写明，要让这一切动作讲得通，必须先被证明为真的是什么。这个分别决定了进入是一次投资，还是一次捐赠。
活动计划的保质期只有几周，第一次与市场接触就会让它失效。而被确立的证明会保值：需求要么以可承受的成本存在，要么不存在；你要么能在这个市场里拿到一个可以守住的位子，要么拿不到。把进入战略建成一连串的证明，而不是一张活动时间表，会改变预算买到的东西：它买到的是知识，并且按知识被需要的顺序买。
「市场很大」不是证据。第一项证明更窄、也更难：有一群界定清楚的买家确实存在这个问题，今天就在为它付费，并且你能以让这笔生意自身成立的代价触达他们。三部分缺一不可：一个你付不起触达成本的大市场不是机会，那只是看台座位。
在「需求存在」和「我们会赢」之间，横着一个公司最常跳过的问题：现在是谁在服务这些买家，他们为什么会输？证明的是一个明显空着的位子：在位者服务很差的细分、无人防守的价格点、市场已经不指望的服务水平。如果你说不出自己要占的位子，也说不清是从谁手里拿走的，你并不是在进入一个市场，你只是在加入一条队伍。
进入方案通常展示目标规模下的单位经济，也就是公司希望第三年达到的规模。但对决策真正有意义的只有第一个规模：第一年的销量、你实际上要承担的成本，包括「没人认识你」这项成本。如果模型要等到你站稳之后才成立，那它描述的不是一次进入，而是一个愿望。战略必须说明：在小规模阶段业务亏什么、亏多久、由谁来出这笔钱。
进入是一连串下注。第四项证明是结构性的：计划要安排成让市场在预算耗尽之前先教你东西。先做便宜的证伪——在小规模上测试报价、话术与渠道，并预设明确的阈值——再把昂贵的承诺（基础设施、人员、独家协议）排到证据之后，而不是之前。
市场进入战略是一份花钱计划，它的安排方式是让真相先于钱到达。
这一切都不需要确定性，需要的只是事先定义的阈值：什么证据、到什么水平，才放行下一笔支出。把阈值写下来的公司，第一次复盘时是在与市场争论；没写的公司，是在与自己争论，而后者要贵得多。
这就是我们构建进入工作的主干：证据在前，排序其次，活动计划最后，而且只做到证据允许的那一步。市场进入业务页面描述了完整的工作方式，而公司该如何选择市场本身是更靠前的一个问题。
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