Accueil·Analyses·Trois avenirs plutôt qu’une seule prévision : les scénarios dans un modèle financier
Une seule prévision suscite une question : « y croyez-vous ? » Trois avenirs suscitent la seule question qui compte : « que feriez-vous dans chacun de ces cas ? »
Un modèle financier doté d'une prévision unique répond à une question que personne n'a posée — « que va-t-il se passer ? » — avec une certitude que personne ne détient. La précision de la prévision est empruntée : le modèle doit produire un chiffre, il en produit donc un, et la réunion de décision se scinde alors discrètement en deux conversations : celle portant sur le chiffre, et celle que tout le monde mène en réalité, sur le point de savoir si les hypothèses sous-jacentes méritent la confiance que la mise en forme soignée du chiffre leur confère. La modélisation de scénarios remplace la mise en scène de la certitude par la mécanique du jugement : au lieu d'un seul avenir, le modèle en intègre plusieurs, et la décision est prise au regard de l'ensemble plutôt qu'en fonction d'une estimation ponctuelle qui s'avérera soit exacte, soit fausse de manière embarrassante.
Le changement est plus restreint qu'il n'y paraît et plus profond qu'il n'en a l'air. Le modèle conserve son moteur — les mêmes opérations, les mêmes moteurs de valeur — mais l'exécute selon deux à quatre avenirs cohérents plutôt qu'un seul. Chaque scenario n'est pas une perturbation aléatoire : c'est un récit nommé sur le monde, doté de sa propre logique — le cas de la demande tardive, le cas du concurrent qui agit en premier, le cas de la rupture de la base de coûts — et le modèle traduit chaque récit en son impact sur la trésorerie, la marge de manœuvre et les décisions que l'entreprise prévoyait de prendre. La discipline qui rend cette démarche réelle plutôt que décorative est la même que celle qui séparedes scénarios stratégiques, non du théâtre : chaque avenir doit pouvoir se produire, et la différence entre eux doit résider dans des hypothèses qui préoccupent réellement les décideurs, et non dans un plus ou moins mécanique autour d'un cas de base de toute façon cru par personne.
Trois choses, qui relèvent toutes de la décision plutôt que du chiffre. La carte d'exposition. Lire le même plan sous trois futurs différents révèle sa fragilité — quelle hypothèse unique conditionne le résultat dans tous les scénarios — et cette connaissance modifie le plan bien avant qu'un quelconque scénario ne se produise. La table des déclencheurs. Chaque scénario se conclut par des réponses pré-décidées : ce que l'entreprise fait, à quel indicateur observable, si ce futur commence à se matérialiser. Cela transforme le modèle d'une prophétie en un instrument — l'entreprise cesse d'attendre des prévisions qu'elles soient exactes et commence à observer quel futur est en train de se former. La levée de fonds honnête. Les scénarios modifientle montant à lever : le montant est calibré en fonction du scénario difficile, et non du scénario flatteur, raison pour laquelle les entreprises modélisées par scénarios lèvent des montants qui résistent à leur propre malchance plutôt que des montants qui exigent qu'elle s'écarte. Prêteurs et investisseurs, en retour, lisent un ensemble de scénarios comme une preuve concernant l'équipe plutôt que le marché : personne ne fait confiance à une prévision ponctuelle, mais on fait confiance à ceux qui sont capables de montrer quels futurs ils ont envisagés.
Un avertissement, issu de la pratique : les jeux de scénarios meurent discrètement par l'ornement. Les trois futurs sont ajoutés à la présentation après la décision, sous forme de diapositive de clause de non-responsabilité en matière de risques ; ou les scénarios sont construits de manière si similaire qu'ils ne constituent qu'une seule prévision déguisée ; ou le scénario difficile est conçu pour perdre — chargé de tous les pessimismes à la fois — de sorte que le cas de base l'emporte par construction. Le test est comportemental : un véritable jeu de scénarios modifie au moins une décision en cours — le montant levé, le phasage d'un engagement, la définition du seuil d'arrêt — et s'il n'en modifie aucune, il s'agissait d'une mise en scène, et l'effort aurait été mieux employé à débattre honnêtement de la seule hypothèse qui inquiétait réellement tout le monde.
Une prévision est une affirmation sur l'avenir. Un jeu de scénarios est un plan pour plusieurs d'entre eux — et les plans, contrairement aux affirmations, peuvent être exécutés.
Intégrer la couche de scénarios dans un modèle financier — les futurs nommés, la carte d'exposition, le tableau des déclencheurs — fait partie du travail régulier chezla pratique des projets et des investissements, réalisé au moment où le modèle est encore un outil de décision et non plus seulement un document officiel.
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