Les fondateurs évaluent le montant à lever comme des consommateurs : plus d’argent, c’est mieux. Ce raisonnement échoue des deux côtés de la table. Trop peu, et l’entreprise se retrouve à cette même table un an plus tard, affaiblie — une levée de fonds sans plan pour y survivre. Trop, et elle s’expose à un second échec, moins apprécié des fondateurs : une dilution supérieure à ce qu’exigeait le tour, un seuil de valorisation que le plan ne peut atteindre et des fonds dont il faut ensuite trouver l’emploi. Le bon montant existe, et il se calcule ; il ne se devine pas.
Une demande de financement honnête comporte trois éléments, et seul le premier relève de l’arithmétique. Le coût du plan : ce que coûte réellement la stratégie pour le prochain horizon de financement, avec une marge qui tient compte des erreurs réelles de prévision — généralement d’un quart à un tiers. L’horizon : la demande doit permettre à l’entreprise d’atteindre un stade où le prochain tour, le cas échéant, sera levé sur la base d’éléments plus solides — un jalon, et non une période de survie. La réserve : une assurance peu coûteuse contre l’hypothèse erronée. Le montant ne comprend pas le maximum que le marché pourrait payer — c’est la question de l’acheteur, et y répondre, c’est ainsi que les fondateurs finissent par lever des fonds pour un plan qu’ils n’ont pas.
Les lecteurs expérimentés considèrent la demande comme un outil de diagnostic. Un montant qui ne correspond à aucun plan concret paraît peu sophistiqué. Un montant qui correspond à un plan où chaque poste augmente au même rythme optimiste donne l’impression d’un modèle conçu pour la levée de fonds. Un montant correspondant au coût du plan, augmenté d’une marge tenant compte honnêtement des erreurs et d’un jalon que le lecteur peut vérifier — ce montant est considéré comme le premier livrable de l’entreprise. C’est pourquoi la demande est rédigée dansle langage du modèleet évaluée selonl’ordre de lecture, et non selon l’ambition.
La seconde dimension du montant demandé concerne la détention du capital. Chaque unité de financement obtenue aujourd’hui se paie dans la monnaie la plus durable de l’entreprise, et la question n’est pas « quelle est la part la plus faible que nous puissions céder ? », mais « que doit financer ce tour pour donner au suivant un meilleur levier ? ». Sous-estimer le besoin de protéger la table de capitalisation entraîne un refinancement à des conditions moins favorables ; le surestimer conduit à une valorisation que le tour suivant devra ensuite justifier par sa croissance — le fameux tour à la baisse, dont les survivants savent mieux que quiconque à quel point il coûte cher. Le montant qui permet de trouver l’équilibre entre les deux est celui du plan, pas celui des émotions.
Lever des fonds sans prévoir comment les dépenser, ce n’est pas de la sécurité. C’est un passif en costume.
Déterminer le montant à lever — le plan, l’horizon, la réserve et le calcul de la détention du capital qui sous-tend chacun de ces éléments — est une pratique courante dansla pratique des projets et des investissements, et repose surl’audit de préparation : une entreprise qui connaît ses propres éléments probants fixe délibérément les conditions de ses tours, commela décision prise de l’autre côté de la tablese prend réellement.
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