研究一个有吸引力的市场几乎不花什么代价，而进入市场却极其昂贵——然而，两者往往都以同样的热情，在同一场会议上，由同一群人拍板。发起进入市场分析，从来没人因此受到批评；受到批评的，只有不进入市场的决定。这种不对称，而非判断失误，解释了相当多失败的扩张：企业进入某个市场，不是因为答案是“是”，而是因为不再有人追问这个问题。重新掌握说“不”的能力，是一种战略能力，也有迹可循。
有些市场在演示文稿里看起来完美，细究之下却处处不利：增长确实存在，但集中在由本土业内人士把持的细分市场；需求确实存在，但价格水平低于公司的经济效益要求；机会确实存在，但只有在公司没有理由预期能于任何合理期限内达到的销量下，市场进入的经济性才说得通。按照公司的成本结构无法转化为收益的机会，对这家公司而言，不过是远处的风景。“有吸引力”是市场与公司这一组合的属性：要么存在于两者的结合之中，要么根本不存在。
第二类该说“不”的情形，是市场上唯一可行的定位意味着一场恶战：用更深厚的财力与占据主导地位的本土企业打价格战，为争夺被把控的渠道打一场分销战，或是在公司无法从外部施加影响的领域打一场监管战。有时这场仗赢得了，却毫无意义——把消耗掉的资本投到公司拥有优势的市场，回报会更高。市场选择的意义，就在于判断公司能否以值得赢的方式取胜；诚实的答案有时就是划定边界。
第三类情形出在公司内部：市场窗口确实敞开着，但坦诚审视后会发现，公司还没有准备好经营这个市场——核心业务离不开创始人，产能靠借用，单位经济模型也经不起异地运营的压力测试。如果公司还要几年才能准备好，而窗口期只有几个季度，那么进入市场就是选择在成本最高的地方失败。准备度视角详细介绍了这项审视；这里的战略要点是，它得出的答案可以、也应该是“不是这个市场，现在也不行”——这是一个完整的判断，而非留待协商的延期。
放弃一个市场，就能释放进入该市场原本会占用的一切：管理层的注意力、资本，以及有底气地对下一个候选市场说“是”的可信度。不会说“不”的公司会分散精力，追逐每一个看似有吸引力的机会，却没有一个能执行得好；会说“不”的公司则会把精力集中在自身优势真正能够不断累积的市场进入机会上。这就是为什么“不”应纳入作为战略的资源配置：两者用的是同一种能力，只不过“不”是在承诺之前发挥作用，而不是等到后悔之后。
An entry decision is only strategic if «no» was an acceptable outcome of the analysis. An analysis that could only end in «yes» was a launch announcement wearing a bow tie.
将拒绝触发条件纳入市场选择流程——整体市场与具体经济性之间的差异、胜算，以及准备度的边界——是市场进入业务的常规工作。这也是这项业务产出的最不起眼、却最有价值的成果：那些从未发生的市场进入。
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