本地化预算的失败往往呈现出两种对称的极端。第一种企业几乎不做任何调整——直接把本土产品搬过去，配上一个翻译网站，然后纳闷为什么礼貌的关注总也无法转化为实际购买。第二种企业则走向另一个极端，对新市场的本土化进行全盘改造——重塑产品、品牌和商业服务模式，结果却发现自己凭空捏造了一家毫无本土竞争优势、却背负了全部运营成本的本地企业。在这两种失误之间，存在着一个行之有效的观察视角：按照购买行为发生的先后顺序，针对阻碍成交的环节进行本地化改造，而对于客户根本接触不到的部分则原封不动。
无论在哪个市场，买家从初次接触到复购都会经历一条路径，而在每一个节点上，市场都会给出种种让人停滞不前的理由。本地化之所以具有核心价值，恰恰在于它能精准攻克因本土原因导致交易停滞的关卡：比如不符合细分市场习惯的价格呈现方式、本土竞争对手已经培育成型的服务预期、缺少了就无法推进采购流程的支付手段、或者是初次购买陌生品牌的买家所要求的信任背书标准。这项工作本质上是一项诊断，而非纯粹的创意发挥：像本地买家那样走一遍购买流程，找出所有卡点，每一个卡点都是一个需要进行适应性改造的候选对象，并能通过对转化率的影响来进行验证。至于产品的其余部分——无论内部团队对其如何珍视——对于购买决策而言都是隐形的，完全可以直接原样输出。
适应调整只有在像进入市场本身一样分阶段进行时才有效：按顺序推进购买路径上的各项变更，将每一项都作为小型测试来运行，并在该步骤中通过前后对比来评估转化率，让证据（而不是对市场的一腔热情）来决定下一笔预算的投向。按证据顺序进行调整的公司通常会归纳出一份高收益变更的精简清单；而按兴奋度顺序进行调整的公司最终会得到一份长长的清单，却无从得知其中究竟哪些发挥了作用。关于定位的另一半问题——即产品宣称应如何与当地竞品形成差异——是新市场中的定位这一主题的内容，应当在本地化投入任何资金之前就敲定，因为定位会直接决定阻碍因素到底是什么。
本地化并不取决于翻译的深度。它关乎购买路径上一系列精简的阻碍因素，且每一项阻碍的消除成本都应由转化收益来合理支撑。
绘制本地购买路径并针对其中的阻碍因素分阶段进行调整，是的标准开局工作——这堪称罕见的两全之策，既能削减预算，又能大大提高市场切入的成功率。
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