竞争对手名单不是分析。

这个问题什么时候会被提出来

• 进入新市场之前，答案决定进不进。
• 重新定价时，必须估计对方的反应风险。
• 份额发生变化时，销售数据里的解释并不明显。
• 尽职调查中投资人提问时，公司答不准确。
• 董事会上，用礼貌的说法问「为什么他们长得更快」。

通常给出的不是答案

一张功能矩阵、一排标识、每个玩家三段介绍，再加一张定位图，两个轴是按讨好委托方的方向选的。读起来像勤奋，用起来像装饰。

诚实的版本为什么更难

竞争对手的经济状况是私密的。这项工作是从公开证据做推理，而且必须严谨到能给结论贴标签：观察到的、推断出的、假设的。不区分这三者的文件不是分析，是带脚注的看法。

在经济层面做比较

• 比较的单位是商业模式、成本结构和销售方式，而不是功能清单。
• 从定价结构、招聘动向、融资、合作关系和公开表态，推断他们的经济状况与你的不同之处。
• 是什么约束了他们：明年他们在结构上做不了什么，原因可能是渠道冲突、成本基础、监管或股权。
• 他们会对你的动作怎么反应，那个反应会让你付出什么。
• 客户真正使用的购买标准，取自赢单和丢单的证据，而不是行业词汇。

产出是一份缩小后的选择

有两三个动作对你开放，并且扛得住对方的可能反应。文件里其余内容的存在，都是为了支撑或排除这几个动作。

定位图不该有编出来的轴

定位图只有在两个轴来自证据中发现的购买标准时才有用。为了视觉效果挑轴，画出来的结果一定是：委托方稳稳待在一个没人占的象限里。

失败模式

• 比较产品，却不比较交付成本的矩阵。
• 照抄领先者的剧本，还假设自己也有他们的约束。
• 把公开的战略表态当成战略。
• 看不见对手的约束，于是把每一个反应都想象成没有上限。
• 没有验证买家是否同意，就得出「我们不一样」的结论。
• 一份带日期的静态快照，没有定义任何信号来提示它什么时候过期。

最后这一条最贵。没有监控机制的竞品文件，大约两个季度就会悄悄变错。

证据从哪来

定价页与套餐结构、透露他们投在哪里的招聘信息、合作方生态、申报文件与融资公告、客户评价与社区讨论、会议材料，以及你的销售团队在真实交易里听到的东西。任何一项单独都不足以定论，通常是几项合在一起。

交付物

• 五到八个玩家的档案，含经济状况推断，每一项主张都标注为观察到的、推断出的或假设的。
• 比较基于购买标准的证据，而不是品类词汇。
• 约束图：每个玩家明年做不了什么，以及为什么。
• 针对每个候选动作的反应情景，以及每种反应的代价。
• 一页决策备忘：值得做的动作、不值得做的动作，以及原因。
• 监控表：哪些信号会改变判断，去哪里看。

我们需要你提供什么

赢单丢单记录、销售团队对市场的当前看法，以及与客户每周交谈的同事。内部证据通常比公开证据更有力。

四个阶段

先定购买标准，没有它，比较对象就是随机选的。

然后确定比较集和推理计划：哪份证据解决哪个问题。

再写档案，每项主张都标出确定程度。

最后写决策备忘，目的是拿到管理层会议上争，而不是拿给人欣赏。

我们严格的地方

没有数字不带出处，没有竞品因为「功能少一项」就被一句话否掉，也没有任何建议能在忽略对方反应的情况下成立。

边界

它看不见对手的私有财务。如果推断很薄，文件会直接说薄，而不是取个平均数糊过去。

它不做市场规模测算，那是另一件事，方法也不同。

它不替代持续的监控工具，但会定义这类监控该盯什么。

它不替你决定战略。它排除掉那些会被有能力的对手惩罚的动作，这就是它有用的部分。

如果结论会改变你的收费方式：定价策略。

相关工作

当问题是要不要进、以及怎么进某个市场时，这份分析是输入之一：市场进入。