一家公司发起业务扩张，以失败告终，力主该项目的经理在下一次晋升时悄然失意；而一家竞争对手以同样胜率开展相同的扩张却获成功，其负责人被奉为具有远见的卓识之士。这两个故事中的任何细节都无法说明两项决策本身的质量高低，但两家公司却都得出了截然相反的结论。这就是结果偏差，它绝非哲学家咬文嚼字的诡辩，而是一门在每次人事考核中上演的“培训课程”，教导企业去奖励运气、惩罚风险。长此以往，它必然会将企业塑造成一个不敢承担任何明智风险、却将所有糟糕风险揽于一身的组织。
决策可沿两个相互独立的维度进行划分：一是制定决策的过程质量，二是随之而来的最终结果。 过程良好，结果良好 ——唯一一个所有人都能正确理解的象限。 流程糟糕，结果良好 ——危险的象限：侥幸得逞的赌博，只会不断强化终将毁掉公司的恶习；没有任何东西比早期的偶然成功更能让人盲目依赖糟糕的流程。 流程良好，结果糟糕 ——考验公司是否配得上最优秀决策者的象限：胜率计算准确，风险评估到位，只是运气站在了反面。 流程糟糕，结果糟糕 ——有价值的象限，前提是公司将其视为流程的溃败，而非人员的失职。
善于评估决策的组织都有一个共同点：在结果揭晓前就已留存记录。 之前 决策内容、推理逻辑、备选方案、当时所见的胜率——这些都在未来尚未发生时便已落笔成文。若没有这份记录，每一次复盘都会沦为马后炮：成功者的逻辑会被事后美化得无可挑剔，失败者的理由则显得漏洞百出，而谁也无法看清实际流程究竟有何不同。有了记录，即使是一次失败的决策也能得到坦诚审视：究竟是风险分析中预料到的情况导致了挫折（可接受的波动），还是分析压根没有覆盖到风险爆发的盲区（真正的缺陷与教训）。
一家仅以结果论英雄的公司，培养出的员工要么习惯撞大运，要么选择明哲保身，要么干脆离职。而一家注重决策流程的公司，则在教导员工如何独立思考。
这是Decision Support as a Practice中不常被提及却至关重要的一半——它关注的是整个组织如何做出决策，而非某项具体的决策——并且它延续了中所探讨的议题中的说明处理您的数据。
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