创始人思考融资额度时的逻辑就像购物：钱越多越好。这种逻辑在谈判桌的两头都行不通。融资太少，公司一年后又得回到谈判桌前，而且实力更弱——这样的融资根本无法支撑企业存活。融资太多，则会引向创始人更不愿看到的第二种失败模式：稀释的股权远超本轮所需，估值门槛超出了商业计划的承受能力，而资金到位后，还得强行找出用途来消磨这些多余的资金。正确的金额确实存在，它是通过推算得出的，而不是靠一厢情愿想出来的。
坦诚的融资金额包含三个部分，其中只有第一部分涉及算术。 商业计划的成本： 下一个融资周期的战略实际成本是多少，并留出反映实际预测误差的缓冲资金——通常为四分之一到三分之一。 时间周期： 融资金额应当能支撑公司发展到这样一个阶段： 下一轮 融资（如有）能够凭藉更充分的证据来进行——实现一个里程碑，而不是仅仅为了苦苦支撑而延长生存周期。 备用资金： 这是对错误假设的一种低成本防范。这个数字不包含市场愿意支付的最高金额——那是买方需要考虑的问题，而回答这个问题往往会导致创始人开始为一个他们根本没有的计划去筹集资金。
富有经验的投资人在审阅融资额时，会将其视为一项诊断指标。一个与任何可见规划都无关联的数字，显得不够成熟；一个与某种“各项业务均以同等乐观速率增长”的规划相联系的数字，则像是一份专为融资而炮制的模型。然而，如果这个数字代表的是规划成本加上合理的容错空间，再加上一个投资人能够验证的里程碑——这个数字就会被视作公司交付的首个成果。正因如此，融资额的拟定依循的是财务模型的语言，并通过审阅逻辑而非野心来接受检验。
融资的另一个维度是股权结构。今天出让的每一份股权，支付的都是公司最具长期价值的货币；核心问题并非“我们能少卖多少”，而是“本轮融资需要换取什么，才能为下一轮谈判赢得筹码”。为了保护股本结构而缩减融资需求，往往会导致日后在更不利的条款下进行再融资；反之，过度融资则会推高估值，逼迫下一轮融资必须实现跨越式增长——也就是那场让经历者记忆犹新的降价轮融资，其付出的代价唯有亲历者体会最深。能够平衡这二者的数字，应当基于实际规划，而非一时情绪。
没有支出规划的资金并不能带来安全感，它不过是一笔西装革履的负债。
明确融资需求——制定计划、确定周期、留出储备以及每一步背后的股权计算——是项目与投资业务部门的常规工作，其核心立足于与准备就绪度审计：一家充分了解自身论据的公司会刻意为自己的融资轮次定价，正如桌子另一端的决策过程实际发生的那样。
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