Accueil·Analyses·D’où vient réellement la croissance : diagnostiquer avant de décider
Les stratégies de croissance échouent rarement parce que l’entreprise a choisi le mauvais marché. Elles échouent parce qu’elle n’a jamais diagnostiqué le moteur qu’elle possédait déjà.
Quand la croissance s’arrête, le réflexe est de regarder vers l’extérieur : un nouveau marché, une nouvelle gamme, une nouvelle agence. La question que presque personne ne pose d’abord est plus simple et plus inconfortable : d’où venait réellement la croissance que nous avons déjà eue ?
La croissance du chiffre d’affaires n’est jamais ambiante. Elle est produite par quelque chose, un moteur. Il n’en existe qu’une poignée : le marché vous a porté (tout le segment a grandi et vous avez grandi avec lui), vous avez pris des parts (vous avez battu des concurrents précis sur des clients précis), vos prix ont augmenté (les clients ont accepté de payer plus par unité), votre capacité de distribution s’est élargie (davantage de portes se sont ouvertes), ou vos clients existants sont restés et ont acheté davantage. Chaque point de croissance des trois dernières années appartient à l’un de ces moteurs, et aucun n’est arrivé tout seul.
Cela semble évident. En pratique, les entreprises se trompent en permanence sur l’origine de leur propre croissance. Une société qui a grandi parce que son marché a doublé croit avoir grandi grâce à son marketing. Une société qui a grandi en augmentant ses prix croit avoir grandi en gagnant des clients. L’erreur d’attribution n’est pas théorique : elle détermine ce sur quoi l’entreprise va remettre du moyen, et donc ce qu’elle va gaspiller.
Avant toute initiative de croissance, reprenez les deux ou trois derniers exercices et démontez-les. Quelle part du changement vient du marché qui grandissait sous vos pieds ? Quelle part vient des parts de marché gagnées, et sur qui ? Quelle part vient de la réalisation des prix ? Quelle part vient de nouvelles portes plutôt que de clients existants qui restent plus longtemps ? La décomposition est généralement approximative, des données trimestrielles et des conversations honnêtes avec l’équipe commerciale suffisent. La précision qui compte n’est pas la décimale, c’est de savoir quel moteur a réellement porté le poids.
Les réponses reformulent la stratégie. Si c’est le marché qui vous a porté, la question stratégique est ce qui se passe quand la marée ralentit, et si vous avez un moteur qui fonctionne en eau plate. Si c’est la rétention qui a porté, les dépenses d’acquisition masquent peut-être un seau percé. Si c’est le prix, la question est de savoir combien de pouvoir de fixation il reste avant que les clients commencent à regarder ailleurs. Chaque réponse mène à une initiative, un budget et un risque différents.
Les entreprises sous-estiment la source de croissance la moins chère dont elles disposent : le moteur qui fonctionne déjà, mais tourne sous sa capacité. Ajouter une deuxième zone de vente à un canal qui convertit déjà coûte généralement moins cher et va plus vite que d’inventer un produit adjacent. Supprimer la friction qui ralentit un segment déjà gagnant coûte moins cher que trouver un nouveau segment. La discipline consiste à démontrer que le moteur existant est réellement saturé avant d’en payer un autre, un test que la plupart des présentations de croissance sautent discrètement.
Avant d’acheter un nouveau moteur, sachez dire pourquoi l’actuel est à sa limite.
Une stratégie qui commence par ces trois questions paraît moins excitante qu’une carte de nouveaux marchés. C’est aussi celle qui survit à sa première revue budgétaire. C’est exactement par ce diagnostic que commence notre travail de stratégie de croissance.
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