Une ligne du modèle décide de tout en aval.

D'où vient le prix d'aujourd'hui

Généralement à partir de l'un des trois éléments suivants : une base de coûts avec une marge ajoutée, un concurrent dont le prix a été copié sans sa structure de coûts, ou une négociation qui a eu lieu une seule fois et est devenue une politique. Aucune de ces décisions n’est une décision de tarification, et chacune laisse une signature dans les chiffres.

La signature est la dérive des rabais. Le prix catalogue reste sur le site Web tandis que le prix réalisé diminue, transaction par transaction, jusqu'à ce que les deux n'aient plus rien à voir l'un avec l'autre et que personne ne puisse dire ce que le client paie réellement.

À quoi ressemblent les questions de tarification lorsqu'elles arrivent

• Un nouveau produit sans référence, et sans date de lancement.
• Des remises devenues structurelles, sans marge et sans coupable visible.
• Une hausse de prix repoussée à deux reprises, et une équipe qui a peur des réponses.
• Renouvellements de contrats où la conversation porte sur le pourcentage plutôt que sur la valeur.
• Un canal qui vend à un prix différent, réinitialisant discrètement les attentes du marché.

Ce que le prix n'est pas

Ce n’est pas la même question que la comptabilité analytique. La rentabilité des produits est le territoire de la finance. La tarification commence là où se trouve l'alternative de l'acheteur, et non là où se trouve votre ligne de coûts.

Preuve de la volonté de payer

• Raisons de victoires et de défaites par segment, recueillies auprès des personnes présentes dans la salle et non à partir d'une enquête rédigée ultérieurement.
• Modèles de désabonnement et de déclassement, qui montrent où le prix a franchi une ligne.
• Les tests de prix s'exécutent à une échelle suffisamment grande pour être lisibles ou les compromis proposés lors d'une conversation commerciale.
• Les clients font des comparaisons spontanées : ce qu'ils allaient faire au lieu d'acheter.

Structure avant l'arithmétique

Trois décisions font l’essentiel du travail, et toutes trois sont structurelles. Segments : qui achète quelque chose de différent du même produit. Indicateur de prix  : que vous facturiez par siège, par unité, par résultat ou par mois, qui détermine la façon dont les revenus augmentent lorsque le client grandit. Packaging : ce qui est inclus à chaque niveau, qui est une décision produit portant une étiquette de prix.

La politique de remise complète l'ensemble : qui peut proposer quoi, jusqu'à quel seuil, en échange de quel prestation. Sans politique, chaque vendeur négocie une architecture de prix distincte.

Les augmentations sont une migration, pas une annonce

Les clients existants ont besoin d'un chemin : un avis, des droits acquis, une raison qui survit à une conversation et un plan pour ceux qui partent. La plupart des augmentations ratées étaient techniquement correctes sur le plan arithmétique et imprudentes sur la migration.

Des échecs récurrents

• Coût majoré avec une marge cible, qui tient compte de votre inefficacité plutôt que de l'alternative de l'acheteur.
• Copier le leader du marché sans sa taille, sa base de coûts ou sa marque, et hériter d'un prix sans aucune économie derrière cela.
• Remises accordées comme outil de clôture, non mesurées et jamais annulées.
• Une augmentation unique sur tous les segments plutôt qu’une re-segmentation.
• Le packaging a changé cosmétiquement, avec la même valeur redistribuée et les mêmes clients confus.
• Elasticité estimée à partir d'un échantillon trop petit pour étayer une quelconque conclusion, puis utilisée pour justifier la décision déjà prise.

Le test d’une décision tarifaire

Pouvez-vous indiquer, pour chaque segment, ce qu'il paie, ce qu'il ferait à la place et qu'est-ce qui le ferait partir ? Lorsque l’un de ces trois éléments manque, le prix est une supposition accompagnée d’une feuille de calcul.

Livrables

• Diagnostic tarifaire : prix réalisé par rapport au prix catalogue, dispersion des remises par vendeur et par région, concentration des fuites.
• Plan de preuve de volonté à payer adapté à l'entreprise et lecture de ce qu'il a établi.
• Recommandation de segments et de mesures de prix, avec le mécanisme qui fait croître les revenus avec la valeur client.
• Structure de packaging : ce qui se trouve à chaque niveau et le chemin de migration pour les clients existants.
• Matrice de remise et d'autorité, avec seuil, condition et reporting.
• Plan de mise en œuvre : séquençage, communication interne, conversations avec les clients et déclencheur auquel le changement est annulé.

Ce que nous attendons de vous

Des données au niveau des transactions plutôt que des rapports récapitulatifs, les modèles de contrat actuels et le compte rendu de l'équipe commerciale sur ce qu'elle fait réellement dans une négociation. Ce dernier est généralement plus informatif que la liste de prix.

Audit, preuves, conception, migration

Commençons par les transactions : ce qui a été facturé, à qui, par qui, avec quelle concession. C’est là que se trouve la véritable architecture tarifaire.

Ensuite, les preuves de ce que les acheteurs apprécient, rassemblées de manière à ce que l'entreprise puisse les répéter après notre départ.

Ensuite, concevez : segments, métriques, packaging, politique.

Puis la migration, avec les dates, les scripts et les chiffres qui décident de continuer ou non.

Qui fait quoi

Vous êtes responsable des relations clients, des incitations commerciales et de l'appel commercial final. Nous possédons l'analyse, la conception et l'arithmétique. La rentabilité des produits et la répartition des coûts restent du ressort des finances.

Limites

Il ne peut pas évaluer une marchandise en un produit différencié. Lorsque l’offre est véritablement interchangeable, le résultat honnête est une réponse en termes de coût et de canal, et non de prix.

Cela n’oblige pas l’équipe commerciale à vendre sur la valeur, ce qui constitue un problème de gestion et d’incitation plutôt qu’un document.

Il ne fixe pas le prix d'une entreprise : c'est la valorisation et l'économie unitaire .

Il ne décide pas du marché dans lequel entrer, mais seulement de la manière d'établir le prix une fois sur place : entrée sur le marché .

Travaux liés

Lorsque la question est de savoir s'il faut ou non pénétrer un nouveau marché, l'analyse se situe à un niveau supérieur : stratégie de croissance .

Vers quoi ce travail mène

Un document répond à un lecteur, mais la question qui le sous-tend reste rarement dans une seule direction.

• Marketing et entrée sur le marché

Le niveau supérieur

Les documents résolvent un fichier défini. Là où la décision elle-même est ouverte, le travail progresse d'un niveau, dans une direction, et finalement dans stratégie de croissance .