Comment choisir son prochain moteur de croissance

Stratégie de croissance2023-06-127 min de lectureAtlas Strategy Group

Quand une entreprise décide de dépasser sa trajectoire actuelle, les options sont presque toujours les mêmes cinq : un nouveau segment de clients, une nouvelle géographie, un nouveau produit, un prix plus élevé ou un nouveau canal. Les cinq paraissent plausibles dans une présentation. C’est dans le choix entre elles que la plupart des stratégies de croissance se trompent discrètement, non pas en retenant un mauvais moteur, mais en retenant le moteur qui enthousiasme le fondateur plutôt que celui que les preuves soutiennent.

Cinq critères qui séparent vraiment les moteurs

• La proximité. À quelle distance le moteur se trouve-t-il de ce qui fonctionne déjà : mêmes clients, mêmes capacités, même économie ? Croître dans la case voisine de la grille coûte moins cher, va plus vite et se défait plus facilement que croître deux cases plus loin. La distance multiplie tous les coûts.
• Le coût par unité de croissance prouvée. Non pas le « budget nécessaire », mais l’argent qu’il faut pour apprendre si le moteur fonctionne du tout. Certains moteurs sont peu chers à réfuter et très chers à passer à l’échelle, d’autres l’inverse. Il faut savoir laquelle des deux paires on tient.
• Le délai avant la première preuve honnête. Combien de mois avant que la réalité ne vote pour la première fois ? Un moteur qui met un an à produire son premier signal réel absorbe un an de capital et de confiance avant que quiconque puisse changer de cap.
• La réversibilité. Un moteur que l’on peut quitter au prix d’un retour d’expérience n’est pas de la même classe de risque qu’un moteur qui exige des baux, des embauches et des contrats longs avant le premier client.
• La concentration. Qu’est-ce que parier sur ce moteur fait à l’équilibre de l’entreprise ? Parfois le bon choix est le deuxième meilleur moteur, parce que l’entreprise ne peut pas s’offrir un point de défaillance unique sur le seul qu’elle possède.

La discipline de l’écrire

L’exercice qui sépare une décision d’une préférence est sans éclat : tous les moteurs candidats sur une page, les cinq critères en colonnes, remplis par les personnes qui exécuteront, avant que quiconque ne soit tombé amoureux. Les chiffres seront approximatifs. L’argument qui suit restera réel, parce qu’il est écrit par ceux qui dépenseront l’argent. Les entreprises sautent cette page exactement pour la raison qui la rend utile : sur le papier, le moteur excitant perd souvent contre l’ennuyeux, et personne ne veut de ce débat au stade où il coûte encore peu.

La croissance la moins chère est généralement voisine de quelque chose qui fonctionne déjà. La plus chère est voisine de quelque chose que le fondateur aimerait être.

Le séquencement bat la sélection

Les versions les plus solides de cette décision sont rarement « le moteur A pour toujours ». Ce sont des portefeuilles ordonnés : le moteur proche financé d’abord pour payer l’expérimentation du moteur lointain, chaque tranche suivante libérée par les preuves que la précédente a produites. Cela transforme un pari unique en système qui apprend, et c’est la différence entre une entreprise qui croît par décisions et une entreprise qui croît par élan.

Choisir le moteur est une grande part de ce pour quoi l’on fait appel à une pratique de stratégie de croissance, et l’élément qui rend ce choix honnête est le diagnostic de l’origine réelle de la croissance existante.