Bonnes décisions, mauvais résultats

Stratégie et décisions2021-08-086 min de lectureAtlas Strategy Group

Une entreprise lance une expansion ; elle échoue ; le dirigeant qui l’a défendue est discrètement écarté lors de la promotion suivante. Une entreprise rivale lance la même expansion, avec les mêmes chances de réussite ; elle fonctionne ; son dirigeant est célébré comme un visionnaire. Rien dans ces deux histoires ne dit quoi que ce soit sur la qualité des deux décisions — pourtant, les deux entreprises en concluent le contraire. C’est le biais de résultat, qui n’est pas une simple querelle de philosophes : c’est un programme de formation, mis en œuvre lors de chaque évaluation du personnel, qui apprend à une organisation à récompenser la chance et à punir la prise de risque. Au fil des années, il produit invariablement une entreprise qui ne prend aucun risque judicieux et prend tous les mauvais risques.

La matrice à quatre cases que personne ne veut regarder

Les décisions se répartissent selon deux axes indépendants : la qualité du processus qui les a produites et le résultat qui en a découlé. Bon processus, bon résultat — le seul quadrant que tout le monde interprète correctement. Mauvais processus, bon résultat — le quadrant dangereux : le pari gagnant, qui renforce précisément les habitudes qui finiront par détruire l’entreprise ; rien n’enseigne plus vite un mauvais processus que ses premiers succès. Bon processus, mauvais résultat — le quadrant qui vérifie si l’entreprise mérite ses meilleurs décideurs : les probabilités étaient correctement évaluées, les risques explicités, mais la variabilité a joué en sens inverse. Mauvais processus, mauvais résultat — le quadrant utile, si l’entreprise l’étudie comme un échec de processus plutôt que comme un échec individuel.

Ce qui distingue les organisations les plus matures

Les organisations qui évaluent bien les décisions ont un point commun : une trace consignée avant que avant le résultat soit connu. La décision, le raisonnement, les solutions de rechange, les probabilités telles qu’elles étaient perçues à ce moment-là — consignés alors que l’avenir était encore à venir. Sans cette trace, chaque évaluation est reconstruite après coup : le raisonnement des gagnants paraît brillant rétrospectivement, celui des perdants semble manifestement erroné, et personne ne peut déterminer si le processus était réellement différent. Avec cette trace, une décision perdante peut être examinée honnêtement : le monde a-t-il évolué comme l’analyse des risques l’avait prévu — une variation acceptable — ou l’analyse n’a-t-elle pas identifié l’origine du problème — une véritable lacune, et une leçon à en tirer ?

Une entreprise qui juge les décisions à leurs résultats apprend à ses collaborateurs à avoir de la chance, à se taire ou à partir. Une entreprise qui les juge selon le processus leur apprend à réfléchir.

Comment en faire une pratique institutionnelle

• Consigner les décisions au moment où elles sont prises : le choix, les solutions de rechange écartées, les hypothèses, les risques identifiés. Une page ; la discipline tient au moment où l’on consigne, pas à la longueur.
• Évaluer à partir de la trace, et non des souvenirs : la question « que savions-nous à l’époque ? » — jamais « qu’est-ce qui paraît évident aujourd’hui ? ».
• Promouvoir en s’appuyant sur la trace : un dirigeant qui a pris une bonne décision, même perdante, et en fait une analyse rétrospective honnête est un atout ; un dirigeant qui a gagné par chance sans pouvoir expliquer son raisonnement est une catastrophe en devenir que l’on s’apprête à promouvoir.

C’est le volet discret dela pratique Accompagnement à la décision— le volet qui porte sur la manière dont l’organisation prend ses décisions, et non sur une décision particulière — et il prolonge les questions soulevées dansles décisions stratégiques en situation d’incertitude.