Accueil·Analyses·Le prix est une variable stratégique, pas comptable
Aucune décision marketing ne change aussi vite l’économie d’une entreprise qu’une décision de prix. C’est pourquoi le prix relève de la stratégie, et non d’une habitude de coût de revient majoré.
Une entreprise peut passer un an sur un programme marketing qui déplace la croissance de quelques pour cent, et une semaine sur une décision de prix qui déplace la marge de davantage. L’arithmétique est asymétrique : le prix descend directement jusqu’au résultat par un chemin que presque rien d’autre ne suit. Et pourtant, dans les entreprises de taille moyenne, la grille tarifaire est généralement le document le moins pensé du bâtiment : fixée une fois en coût de revient majoré, défendue par peur, jamais réexaminée.
Le prix au coût de revient majoré paraît prudent et constitue, en silence, un non-sens stratégique. Il facture les coûts de l’entreprise, que le client ne vit pas, et ignore la valeur pour le client, qui est la seule chose qu’il paie. Deux échecs en découlent. Quand la valeur dépasse le coût majoré, l’entreprise laisse de la marge sur la table pendant des années, une fuite mesurée en pourcentage du chiffre d’affaires qui s’accumule sans bruit. Quand le coût majoré dépasse ce qu’un segment peut payer, l’entreprise maintient un prix que le marché n’accepte pas et appelle cela un « positionnement de marque ». Dans les deux cas, la décision de prix, l’une des plus stratégiques que l’entreprise prenne, a été sous-traitée à une habitude comptable et à la dernière personne qui a mis à jour le tableur.
Le chiffre sur le devis est lu par le marché comme une déclaration d’identité. Un prix nettement au-dessus du marché dit « l’option premium » et doit être adossé à ce que vivent les clients premium : service, certitude, résultats. Un prix au niveau du marché dit « le choix sûr ». Un prix en dessous dit quelque chose qu’aucune présentation stratégique n’énonce à voix haute, et que le marché entend quand même. C’est pourquoi le prix ne peut pas être délégué à la comptabilité : la position revendiquée doit se trouver au niveau du prix pratiqué, sinon le marché résout la contradiction dans le sens le moins cher.
Les dirigeants ne revoient pas leurs prix à cause d’une seule peur : « nous allons perdre des clients ». La peur est rationnelle, le fait de ne jamais tester ne l’est pas. Le prix réagit à l’expérimentation comme n’importe quelle variable, plus petit, moins cher et plus vite qu’un programme marketing. La mécanique est connue et sans héroïsme : tester d’abord sur les nouveaux clients, dont personne n’a de relation à casser ; préserver les clients existants, ou les prévenir tôt et avec des raisons ; mesurer les cohortes séparément, car les clients acquis au nouveau prix sont la seule preuve qui compte. Une entreprise qui a mené une expérience de prix honnête par an en sait plus sur sa propre demande qu’une entreprise qui a mené dix campagnes marketing.
La grille tarifaire est la stratégie que l’entreprise exécute réellement. La plupart des entreprises n’ont jamais lu la leur.
Ce qui sépare les entreprises qui monétisent de celles qui laissent de la marge sur la table n’est pas le courage, c’est la cadence. Une revue de prix fixée au calendrier : la grille relue chaque année ligne par ligne contre la valeur et les concurrents ; la structure de remises auditée pour ce qui est devenu permanent sans décision ; les segments comparés sur ce qu’ils paient contre ce qu’ils paieraient. Entre deux revues, les questions de prix vont à la stratégie et non à l’habitude, parce qu’un diagnostic de croissance qui ignore le prix décrit le moteur avec un cylindre manquant. C’est aussi dans l’analyse de prix que nous trouvons le plus souvent l’argent le plus rapide chez un client.
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