Viabilité commerciale : ce que le comité examine réellement

Aides publiques et financement de l’innovation2024-08-136 min de lectureAtlas Strategy Group

Tous les programmes de financement de l’innovation comptent la viabilité commerciale parmi leurs critères, et les candidats interprètent cette expression comme un compliment qu’ils doivent mériter : la preuve que leur entreprise est bonne. Se placer du point de vue de l’évaluateur dissipe ce malentendu, ainsi que toute une série d’erreurs de candidature. Le comité ne cherche pas à savoir si l’entreprise est bonne. Il pose trois questions plus ciblées, dans un ordre que la plupart des candidats ne devinent jamais.

Première question : le financement comble-t-il un écart précis ?

Le premier point vérifié par le comité est l’écart à combler. Les aides publiques sont conçues pour financer ce que le marché ne financera pas à ce stade — la phase de recherche, la première démonstration, la réduction des risques entre l’idée et la capacité à attirer des investissements. Un dossier dont les états financiers montrent que le projet peut réussir sans difficulté sans la subvention ne répond pas à la logique du programme, aussi solide que soit l’entreprise : il n’y a aucun écart à combler. Le candidat doit mettre en évidence l’écart précis — la phase qui s’enlise sans soutien, le jalon que les financements privés ne financeront qu’ après que les fonds du programme l’auront fait avancer — et rendre cet écart visible dansle modèle financierplutôt qu’au moyen d’adjectifs. C’est la logique de l’additionnalité qui sous-tendla distinction entre les capitaux publics et privés, et c’est la première question, car un projet qui n’y répond pas ne nécessite pas d’examen plus approfondi.

Deuxième question : cette entité est-elle réellement capable de mener le projet à bien ?

Le deuxième point vérifié est la capacité d’exécution, et non les perspectives commerciales. Les programmes versent les fonds en fonction de jalons, et un comité qui finance un projet que le candidat ne peut pas mener à bien ne réalise pas un investissement ; il crée un futur échec auquel sont associés des fonds publics. Le comité examine donc le dossier comme un audit de la capacité d’exécution : l’équipe possède-t-elle les compétences précises qu’exige le plan de travail ? Les ressources — personnes, équipements, partenaires — sont-elles déjà engagées ou simplement espérées ? Le calendrier est-il compatible avec les autres engagements de l’équipe ? Un plan brillant reposant sur une capacité d’exécution limitée est perçu comme un risque, et non comme une ambition.Préparation au financementexiste précisément parce que cette vérification échoue sans bruit : le dossier n’a jamais manqué de vision, mais seulement de ces éléments de preuve peu palpitants montrant que l’organisation est capable de mener à bien le plan de travail.

Troisième question : existe-t-il une voie plausible entre les résultats et le marché ?

Ce n’est qu’à ce stade que le marché entre en jeu, et il apparaît comme une voie à suivre, non comme un verdict. Le comité ne certifie pas qu’un marché se concrétisera — aucun comité ne le peut. Il vérifie que le candidat dispose d’un parcours concret et cohérent en interne, qui relie les résultats du projet à des utilisateurs payants : qui sera le premier à adopter la solution et pourquoi, quelles hypothèses le parcours formule-t-il au sujet de la réglementation, de la certification ou du comportement des partenaires, et comment ces hypothèses se rattachent-elles aux résultats concrets du plan de travail ? Une page présentant un parcours précis l’emporte sur un chapitre entier débordant d’enthousiasme pour le marché, car ce que le comité redoute réellement, c’est de financer un projet techniquement réussi dont les résultats ne sortent jamais du laboratoire — un échec bien connu des programmes publics partout dans le monde, et la raison pour laquelle la « viabilité commerciale » a été intégrée aux critères au départ.Présenter le projet en vue d’obtenir un financementconsiste en grande partie à répondre à cette crainte.

Le fil conducteur est le suivant : le comité défend la logique même du programme — les fonds publics doivent combler des écarts, produire des résultats et faire en sorte que ces résultats atteignent le marché — et chaque section d’un dossier solide répond à cette exigence au lieu de décrire l’entreprise. Les candidats qui intègrent ce changement de perspective cessent d’expliquer à quel point leur entreprise est bonne et commencent à montrer ce que les fonds du programme permettent de faire, ce que l’organisation livrera de manière démontrable et comment les résultats parviendront au marché. Les mêmes faits, un document différent.

Dans une évaluation, la « viabilité commerciale » ne constitue pas un jugement sur l’avenir de l’entreprise. C’est le comité qui demande au dossier de démontrer trois éléments simples et peu prestigieux : l’écart à combler, la capacité d’exécution et le parcours vers le marché.

Pour la plupart des projets rejetés mais susceptibles d’être financés, la solution est la même : la science était prête, le marché était réel ; seul le dossier répondait à une question que personne n’avait posée. L’écart peut être comblé avant une nouvelle soumission, par un travail de révision éditoriale — les mêmes faits, réorganisés autour des trois questions et dans leur ordre, afin que le comité trouve dès les premières pages les réponses aux objections qu’il cherche à formuler.