Construire, acheter ou s’associer : trois voies pour mener un même projet

Projets et investissements2022-05-236 min de lectureAtlas Strategy Group

Presque tout projet — une gamme de produits, une capacité, une présence sur un marché — peut être mené à bien de trois façons : le développer en interne, l’acheter clé en main ou y accéder par l’intermédiaire d’un partenaire qui en dispose déjà. Les entreprises choisissent souvent entre ces trois options selon leur tempérament : les bâtisseurs construisent, les acheteurs achètent et tous les autres concluent des partenariats. Ce choix mérite mieux qu’une décision dictée par le tempérament et se ramène facilement à deux questions que l’on peut se poser avant même la première réunion avec un fournisseur, une cible ou un partenaire.

Première question : cette capacité contribue-t-elle à la différenciation de l’entreprise ?

La première variable est stratégique : ce que le projet doit apporter fait-il partie des raisons pour lesquelles les clients choisissent cette entreprise, ou s’agit-il d’une infrastructure — nécessaire, mais invisible dans leur décision ? Ce qui différencie l’entreprise doit lui appartenir, car le louer revient à louer son avantage à tous les autres clients du propriétaire. Ce qui relève de l’infrastructure devrait généralement être loué ou acheté, car le développer mobilise la ressource la plus rare — la capacité de l’organisation à mener des travaux complexes — pour quelque chose que le client ne valorise jamais. La plupart des mauvaises décisions de développement interne concernent des infrastructures développées par orgueil ; la plupart des mauvaises décisions d’achat consistent à acheter une compétence clé par impatience.

Deuxième question : de combien de temps dispose-t-on ?

La deuxième variable est le temps, sous deux formes. D’abord, le délai dans lequel la capacité doit être disponible : une fenêtre de marché qui se referme en quelques trimestres ne laisse guère d’autre choix que l’achat ou le partenariat ; une stratégie qui s’inscrit dans un horizon de plusieurs années peut permettre un développement interne, plus lent pour chaque projet, mais dont les bénéfices se cumulent au fil des capacités. Ensuite, la vitesse d’évolution du secteur : dans les domaines où l’état de l’art évolue rapidement, un partenariat permet de bénéficier d’un actif qu’un tiers maintient à jour, tandis qu’un développement interne oblige l’entreprise à assurer elle-même cette actualisation — un coût qui ne figure jamais dans le budget du projet, mais qui pèse en permanence sur le budget d’exploitation.

Comment les différentes options se comportent concrètement

• Développer en interne permet de garder le contrôle et de développer les connaissances, mais se paie en temps et en risques : le calendrier n’est qu’une estimation, mais le résultat est une capacité que l’entreprise comprend de l’intérieur. Cette option convient aux activités centrales qui la différencient, lorsque le délai le permet.
• Acheter permet d’aller vite et d’obtenir une solution opérationnelle, mais se paie en coût et en intégration : deux organisations, deux cultures, et une valeur qui doit résister au transfert. Cette option convient aux infrastructures ou à une fenêtre de marché qui se referme ;la discipline nécessaire pour bien acheterest une profession à part entière.
• S’associer permet d’accéder à une capacité sans en être propriétaire, mais crée une dépendance : la stratégie du partenaire peut changer, il sert aussi des concurrents, et les frictions se concentrent à l’interface entre les entreprises. Cette option convient pour tester un marché avant de s’engager — le partenariat est la version réversible la moins coûteuse du projet.

L’asymétrie fondamentale

Les trois options ne sont pas symétriques sur un point qui détermine de nombreux choix : développer en interne et acheter sont des engagements, tandis que le partenariat est une option. Une entreprise qui n’est pas certaine de la demande à l’origine du projet a intérêt à commencer par un partenariat, non pas parce qu’il est moins cher — il est généralement plus coûteux par unité —, mais parce que son principal bénéfice est l’information, et que les deux autres options en consomment sans compter. La dimension commerciale de la question — à savoir si le projet mérite d’emprunter l’une de ces trois voies — relève dela manière dont les décisions d’investissement sont priseset dece que le modèle financier doit démontreravant de comparer les différentes options.

Gardez en propriété ce qui vous différencie, louez ce qui ne vous différencie pas et laissez le calendrier — plutôt que le budget du trimestre en cours — déterminer lequel est lequel.

Examiner ces deux questions à l’aune d’un projet concret et comparer les engagements associés aux trois options fait partie du travail courant dela pratique des projets et des investissements— un exercice bref qui évite aux entreprises de prononcer les deux phrases les plus coûteuses dans ce domaine : « nous allons le développer nous-mêmes » et « nous réglerons la question de l’intégration plus tard ».