战略的夭折往往并非源于表现不佳，多数情况下，它们死于曾经的成功。一套为特定规模、特定市场以及特定竞争地位量身打造的战略，会在企业早已超越其适用阶段后，依然在源源不断地产出数据——因为它曾是一套优秀的战略，而优秀的战略在其赖以生存的条件消失之前会持续奏效。这种效能的枯竭是一个缓慢显现的过程，且绝不会发生在管理者最先关注的地方：仪表盘仍在衡量着旧战略的KPI，因此当企业在运转一台与其自身已不再匹配的机器时，仪表盘却依然呈现出一片祥和。
最早的征兆通常是 在没有获取新信息的情况下，决策变得愈发艰难。 过去显而易见的抉择如今引发了无休止的会议，争论的焦点并非事实——事实心知肚明——而是那些无人重新审视的优先级：战略对轻重缓急的排序正在逐个案例地遭到反驳，因为排序本身已然失效。随之而来的是 薪酬悖论： 努力与成果开始脱节——同样的机器，同样的团队，而额外投入的边际回报却在明显递减，因为该战略的增长机制已经触及了它原本旨在开拓的细分市场、渠道或定位的天花板。接着是 呈现特定模式的人才流失： 优秀人才开始离职，原因并非金钱，而是权限受限——那些有趣的问题已经超出了战略授权任何人进行探索的范围。最后，是最直观却也最滞后的信号： 以牵强的理由拒绝新的机遇。 一个极具吸引力的市场被放弃，理由是“我们不涉足那个领域”，然而谁也找不出这条规矩究竟是什么时候定下的。
报告没有撒谎。它们回答的是另一个问题：旧战略执行得好不好？通常答案是肯定的——成熟的机器比年轻的机器运转得更好。但它们无法回答的问题是，旧战略是否仍然 值得 继续执行：它所适配的公司是否还是现存的那家公司。这就是为什么strategic KPIs在设计时要经受双重检验——当战略奏效时它们会发生变动，而当战略失效时它们也应当暴露出来；这也是为什么定期的战略评审必须将目光 超越 KPI 本身，转而审视 KPI 之外的事物：决策的质感、反复争论的优先级模式、以及最优秀的人才被允许尝试的范围。过时战略的诊断是通过对话而非图表得出的。
区分“战略已经穷尽”与“执行力不足”至关重要，因为两者的应对药方截然相反：执行问题需要加大力度，而战略问题则需要重新审视——如果对一个已经过时的战略盲目加码，只会加速企业滑向一个不再值得到达的方向。审视过程本身需要触及战略的根基：这一战略建立在哪些假设之上——规模、市场地位、竞争格局、客户成熟度——其中又有哪几项假设在悄然间发生了翻转？如果假设依然成立，战略便保有其权威；如果假设已经失效，那么要做的是重构核心逻辑, 而非修改业绩目标。此外，时机的先后顺序同样不容忽视：能够及早察觉战略穷尽的企业可以从容地从优势地位出发进行重构，掌握主动权；而那些等到财务报表亮起红灯才被迫重构的企业，则只能在危机中挣扎，且旧有机器的沉没成本会在一旁大声反对新方案。
一个战略被淘汰，往往不是因为它不再产生结果，而是因为它不再孕育未来——尽管此时的业绩报告依然在准确地描述现在。
定期的战略穷尽检查——决策的质感、投入与回报的模式、人才的边界、被拒绝的机会之间是否连贯——是增长战略的日常工作：这是一项旨在针对看似健康的年份进行的诊断，因为只有在那个时候，诊断成本才最低，且干预手段具有选择性。
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