几乎任何项目——无论是产品线、核心能力还是市场布局——通常都有三条路径：内部自建、直接收购，或是通过现有的合作伙伴达成。然而，企业在做选择时往往凭直觉行事：崇尚自建者一味自建，热衷收购者频频买单，其余则盲目寻求合作。这种决策本不该流于情绪化的偏好，它完全可以简化为两个关键问题，甚至在与任何供应商、标的或合作伙伴进行首次会面之前就应当明确。
首要考量因素是战略层面的：项目所交付的成果，究竟是客户选择该公司的核心原因，还是仅仅属于基础设施——对运营必不可少，但在客户的决策中却默默无闻？差异化要素必须牢牢掌握在自己手中，因为将其外包就等于把企业的竞争优势拱手让给房东所服务的其他所有人。而对于基础设施，通常应当选择租赁或采购，因为自建会耗尽最稀缺的资源——组织攻坚复杂业务的能力——去换取客户根本不会买账的东西。大多数错误的自建决策源于出于自豪感去打造基础设施；而大多数错误的采购决策则是出于急躁情绪去购买核心竞争力。
第二个变量是两种形式的时间。能力必须到位多快：一个以季度为单位关闭的市场窗口只允许购买或合作；一个拥有多年发展周期的战略则允许自主建设，虽然每个项目的建设速度较慢且每项能力的累积较为缓慢，但完全可行。以及该领域的发展速度有多快：在技术前沿快速更新的领域，合作租用的是别人在持续维护的资产，而自主建设则让公司必须亲自维持这种前沿性——这一成本从未出现在项目预算中，却会不断出现在运营预算中。
在许多案例的决策中，这三条路径在一个决定性方面并不对称：自建和并购是实质性承诺，而合作则是一种期权。一家对项目背后需求存疑的公司，最好先通过合作切入，这并非因为合作更便宜——按单位计算它通常更贵——而是因为其主要购买的是信息，而信息正是另外两条路挥霍无度的资源。问题的市场端——即该项目是否值得这三条路径中的任何一条——属于以下范畴：投资决策是如何做出的以及财务模型必须展现什么内容才能对这些路径进行横向对比。
保留核心差异优势，外包非核心部分，并由时间周期——而非当前季度的预算——来决定孰轻孰重。
将这两个问题代入具体的项目，并对照评估三条路径各自的承诺，这是the project and investment practice的标准工作流程——这个简短的推演能够帮企业避开该领域最昂贵的两句话：“我们自己开发”以及“集成的事以后再说”。
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