Une liste de concurrents n’est pas une analyse .

Quand la question est posée

• Avant d'entrer sur un marché, où la réponse décide d'entrer ou non.
• Lors de la retarification, le risque d'une réponse doit être estimé.
• Lorsque l’action va quelque part et que l’explication n’est pas évidente à partir des données de ventes.
• Lors d’une diligence, lorsqu’un investisseur pose une question à laquelle l’entreprise ne peut pas répondre avec précision.
• Lors d'une réunion du conseil d'administration, comme la version polie de "pourquoi grandissent-ils plus vite".

Ce qui est habituellement livré à la place d'une réponse

Une matrice de fonctionnalités, un ensemble de logos, trois paragraphes sur chaque joueur et une grille de positionnement avec des axes choisis parce qu'ils flattent le commanditaire. Il se lit comme une diligence et se comporte comme une décoration.

Pourquoi la version honnête est plus difficile

L’économie des concurrents est privée. Le travail consiste en une inférence à partir de preuves publiques, effectuée avec suffisamment de rigueur pour que les conclusions puissent être qualifiées de : observées, déduites ou supposées. Un document qui ne distingue pas ces trois éléments n’est pas une analyse, c’est une opinion accompagnée de notes de bas de page.

Comparaison au niveau économique

• L'unité de comparaison : modèle économique, structure de coûts et mise sur le marché, et non la liste des fonctionnalités.
• Là où leurs aspects économiques diffèrent des vôtres, déduits de l'architecture de tarification, des modèles d'embauche, du financement, des partenariats et des réclamations publiques.
• Quelles contraintes les lient : ce qu'ils ne peuvent structurellement pas faire l'année prochaine, que ce soit en raison d'un conflit de canaux, de la base de coûts, de la réglementation ou de la propriété.
• Comment ils réagiraient à votre déménagement et ce que cette réponse vous coûterait.
• Les critères d'achat réellement utilisés par les clients proviennent de preuves de gains et de pertes plutôt que du vocabulaire de l'industrie.

La sortie est un choix restreint

Deux ou trois mouvements qui vous sont ouverts et défendables contre la réponse probable. Tout le reste dans le document existe pour les soutenir ou les éliminer.

Position sans axes inventés

Une carte de positionnement n'est utile que lorsque ses axes proviennent de critères d'achat constatés. Les axes choisis pour leur effet produisent une image dans laquelle le commanditaire se trouve toujours dans le quadrant vide.

Modèles de défaillance

• Matrices de fonctionnalités qui comparent les produits sans comparer le coût de leur livraison.
• Copier le playbook du leader, qui assume ses contraintes.
• Traiter les déclarations publiques sur la stratégie comme la stratégie.
• Aucune vision des contraintes du concurrent, chaque réponse est donc imaginée comme illimitée.
• Conclure « nous sommes différenciés » sans vérifier si les acheteurs sont d'accord.
• Un instantané statique avec une date et aucun signal défini pour vous indiquer sa date d'expiration.

Le dernier est cher. Un document concurrent sans surveillance se trompe tranquillement pendant environ deux trimestres.

D’où viennent les preuves

Pages de tarification et emballages, offres d'emploi révélant où ils investissent, écosystèmes de partenaires, dossiers et annonces de financement, avis de clients et fils de discussion de la communauté, matériel de conférence et récit de votre propre équipe commerciale sur ce qu'elle entend dans les transactions. Rien de tout cela n’est concluant à lui seul ; plusieurs d'entre eux le sont généralement ensemble.

Livrables

• Dossiers sur cinq à huit joueurs, avec des aspects économiques déduits et chaque affirmation étiquetée observée, déduite ou supposée.
• Comparaison fondée sur des critères d'achat à partir de preuves de gains et de pertes, et non sur le vocabulaire des catégories.
• Carte des contraintes : ce que chaque concurrent ne peut pas faire l'année prochaine, et pourquoi.
• Des scénarios de réponses pour chacun de vos mouvements de candidats, avec le coût de chaque réponse.
• Mémo de décision d'une page : les mesures qui valent la peine d'être prises, celles qui ne le sont pas et la raison.
• Fiche de surveillance : les signaux qui modifieraient la vue et où les surveiller.

Ce que nous attendons de vous

Notes de gains et de pertes, vue actuelle du marché de la part de l'équipe commerciale et accès aux personnes qui parlent aux clients chaque semaine. Les preuves internes sont généralement plus solides que tout ce qui est public.

Quatre étapes

Critères d'achat en premier, car sans eux, l'ensemble de comparaison est arbitraire.

Ensuite, l’ensemble de comparaison et le plan d’inférence : quelles preuves régleraient quelle question.

Puis les dossiers, avec chaque affirmation étiquetée par la certitude.

Ensuite, le mémo de décision, rédigé pour être discuté lors d'une réunion de direction plutôt que pour être admiré.

Ce sur quoi nous sommes stricts

Pas de numéro sans provenance, pas de concurrent licencié en raison d'une lacune dans les fonctionnalités, et pas de recommandation qui survit uniquement parce que la réponse a été laissée de côté.

Limites

Il ne peut pas voir l’économie privée. Là où la déduction est mince, le document le dit plutôt que d’en faire la moyenne.

Il ne dimensionne pas le marché, ce qui constitue un exercice distinct utilisant des méthodes différentes.

Il ne remplace pas un logiciel de surveillance continue, bien qu'il définisse ce que cette surveillance doit surveiller.

Cela ne décide pas de votre stratégie. Cela supprime les mouvements qu'un concurrent compétent punirait, ce qui est la partie utile.

Où la réponse change ce que vous facturez : stratégie de tarification .

Travaux liés

Lorsqu'il s'agit de décider si et comment entrer sur un marché spécifique, cette analyse est une entrée parmi plusieurs : entrée sur le marché .

Vers quoi ce travail mène

Un document répond à un lecteur, mais la question qui le sous-tend reste rarement dans une seule direction.

• Stratégie de croissance

Le niveau supérieur

Les documents résolvent un fichier défini. Là où la décision elle-même est ouverte, le travail progresse d'un niveau, dans une direction, et finalement dans stratégie de croissance .