Demandez à une entreprise de taille moyenne qui sont ses clients, et la réponse honnête est souvent : tous ceux qui disent oui. Elle vend aux grands comptes et aux petites structures, au prix d’un effort premium et à des tarifs de commodité, par des canaux qui ne conviennent ni aux uns ni aux autres. Chaque segment pris isolément ressemble à du chiffre d’affaires. Ensemble, ils forment une machine construite pour personne : le produit accumule des fonctionnalités pour tous ses maîtres, le niveau de service se négocie client par client, et le bouche-à-oreille qui pourrait composer (« c’est la maison pour tel type de problème ») ne se forme jamais, faute de type de problème.
Se concentrer sur un segment n’est pas de l’ascèse, c’est une composition de forme définie. Les capacités s’affûtent parce qu’elles s’exercent sur les mêmes problèmes ; le prix cesse de dériver parce que l’histoire de valeur est une seule histoire ; l’équipe commerciale cesse d’improviser parce que les objections se répètent ; et, mécanisme le moins apprécié, le marché se met à vendre : une entreprise connue pour un segment est recommandée dans ce segment, invitée dans ce segment, et facturée comme le choix sûr à l’intérieur. Une entreprise qui sert tout le monde ne reçoit rien de tout cela. Elle doit se battre sur chaque affaire contre tous ceux qui servent n’importe qui.
Voilà la partie difficile. Sortir d’un segment est une question d’arithmétique avant une question de courage : un segment est candidat à la sortie quand il échoue à l’un des trois tests. Le test économique : une fois tous les coûts affectés honnêtement, y compris l’attention managériale consommée, le segment rapporte moins que la barre de l’entreprise. Le test de la traînée : le servir courbe la machine, les concessions tarifaires fuient vers les autres segments, il faut construire du produit pour lui, les exceptions de service deviennent des précédents. Le test de l’option : ce que le segment coûte en concentration et en capacité vaut davantage ailleurs, dans le moteur que l’entreprise cherche réellement à construire. Un segment qui échoue aux trois n’est pas du chiffre d’affaires, c’est une subvention que les bons segments versent à une mauvaise habitude.
Chaque segment conservé est un segment choisi. La plupart des entreprises n’ont jamais fait ce choix : elles ont simplement gardé tous ceux qui entraient.
Les sorties échouent quand elles se font en silence, en augmentant les prix jusqu’à ce que le segment parte « de lui-même » ou en dégradant discrètement le service. Cela empoisonne la mémoire du marché : le segment qui cesse d’acheter continue de parler. La sortie propre est honnête et planifiée : engagements existants honorés à la lettre, partenaire d’apport d’affaires désigné quand c’est possible, changement expliqué en termes de concentration et non d’indignité du client. Et la sortie se révise comme toute décision stratégique : un segment quitté par souci de concentration peut être réinvesti plus tard volontairement, avec la machine à pleine puissance ; la différence est qu’alors c’est une stratégie, non un accident.
Se concentrer n’est pas choisir un type de client pour toujours, c’est retenir un petit nombre de segments qui conviennent à une seule machine, réexaminés à mesure que la machine évolue. Et se concentrer n’est pas voir petit : viser le bon segment fait souvent croître le chiffre d’affaires plus vite que servir tout le monde, parce que les mécanismes de composition valent plus que la couverture dispersée qu’ils remplacent. L’audit (qui nous servons, ce que chaque segment rapporte réellement, lesquels courbent la machine) est le travail d’ouverture standard de la stratégie de croissance, et il rejoint directement la question de la croissance qui détruit de la valeur : c’est dans l’éparpillement des segments que cette destruction se cache généralement.
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