La plupart des entreprises ont un plan et l’appellent une stratégie. La confusion coûte cher : plans et stratégies répondent à des questions différentes, échouent différemment et exigent des matériaux différents.
Un plan d’affaires répond à : compte tenu de ce que nous faisons, à quoi ressemblera l’an prochain ? Il extrapole, à partir du chiffre d’affaires de l’an dernier, de l’équipe en place, du produit existant. La planification est de l’arithmétique avec de l’ambition, et elle n’a rien de condamnable : on ne dirige pas une entreprise sans budget ni plan d’exploitation. Mais un plan prend la direction comme donnée d’entrée, il ne peut pas la créer. Quand une entreprise tente de planifier sa sortie d’une question stratégique, le résultat est un budget déguisé : des chiffres précis pointés vers une direction non examinée.
Une stratégie de croissance répond à la question antérieure : parmi les endroits où nous pourrions aller, lequel, et à quoi renonçons-nous pour y arriver ? Elle travaille avec des alternatives, des arbitrages et des preuves. Elle produit la direction, et le plan rend ensuite cette direction opérationnelle.
Il existe une asymétrie supplémentaire : un plan échoue visiblement et vite, on rate le chiffre dès mars. Une stratégie échoue discrètement et lentement, on tient le chiffre pendant deux ans pendant que le marché bouge sous ses pieds. C’est pourquoi les stratégies méritent plus d’examen que les plans, et non moins.
Un plan échoue en mars. Une stratégie échoue pendant deux ans sans que personne ne s’en aperçoive.
La version pratique de cette distinction est l’ordre de nos missions : choix d’abord, feuille de route ensuite, budget en dernier. Voir la pratique de stratégie de croissance.
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