Distributeurs ou vente directe : le prix du contrôle

Entrée sur le marché2023-10-307 min de lectureAtlas Strategy Group

La décision du distributeur paraît opérationnelle et elle est stratégique. Elle décide qui possède la relation client sur le nouveau marché, c’est-à-dire le seul actif qu’une entrée est censée gagner, et les entreprises la sous-traitent régulièrement en première année pour économiser une année de construction d’une force de vente, puis passent cinq ans à découvrir ce que cette année a réellement coûté.

Ce que l’échange achète

Les distributeurs achètent de la vitesse et de la portée. Ils arrivent avec des relations, de la logistique, un historique de crédit auprès des acheteurs et un entrepôt. Ils portent un fonds de roulement qu’il vous aurait fallu financer et prennent un risque de marché qu’il vous aurait fallu assumer. Pour des produits qui circulent dans une demande existante (catégorie connue, processus d’achat établi, achat sensible au prix), un bon distributeur n’est pas un compromis, c’est la bonne machine.

La vente directe achète le marché lui-même : la liste de clients, l’autorité sur le prix, la boucle de retour du service, l’apprentissage. Le direct est plus lent et plus cher (une équipe, un flux de prospects, une masse salariale qui brûle avant que le pipeline ne paie), mais tout ce qu’il gagne se compose à l’intérieur de l’entreprise. Pour des offres où la vente est consultative, le panier élevé, le service différenciant et la confiance du client destinée au nom de l’entreprise elle-même, le direct n’est pas un coût, c’est la stratégie.

Les modes d’échec, des deux côtés

• Le distributeur comme excuse. « Ils connaissent le marché » devient « nous n’avons pas besoin de connaître le marché », et l’entreprise n’apprend jamais ce que son produit signifie là-bas, à quel prix, à côté de quels concurrents. Deux ans plus tard, la connaissance du marché vit dans la tête de quelqu’un d’autre, et sortir de cette tête coûte cher.
• Le canal orphelin. Un distributeur pris puis laissé : pas de visites, pas de planification commune, pas de second contact. Les distributeurs rangent votre produit selon l’attention qu’il reçoit ; laissé sans suivi, votre référence devient discrètement celle qu’ils citent quand on leur demande.
• L’équipe directe prématurée. Construire une organisation commerciale sur un marché dont la demande n’a jamais été prouvée, payer des salaires pour découvrir ce qu’un pilote chez un distributeur aurait montré contre une part de marge. Le direct est la récompense d’une demande prouvée, non son test.

Un distributeur vend votre produit à ses clients. La vente directe fait de ses clients les vôtres. La plupart des stratégies d’entrée échouent en confondant ces deux phrases.

Choisir, puis étager

Le choix dépend de l’économie du produit et des habitudes d’achat du marché, non de l’ambition : un commerce de détail fragmenté et des achats fondés sur la relation orientent vers des partenaires ; des offres à fort accompagnement, à panier élevé et à service lourd orientent vers le direct. Et les deux ne s’excluent pas : le schéma qui fonctionne est étagé. Des distributeurs pour prouver la demande et apprendre vite le processus d’achat ; du direct construit sur le segment prouvé, barreau par barreau sur l’échelle des modes d’entrée ; le distributeur conservé là où sa machine est réellement meilleure, par géographie ou par canal. Ce qui rend l’étagement honnête est un budget qui compte l’apprentissage, pas seulement le lancement.