在评审团面前讲十分钟，是另一项运动。

这场会到底是什么

固定时长、由技术和财务成员组成的评审团、严格限定的问题，评分通常在你离开房间之后完成。记录员会写一份摘要，那可能是委员会日后能读到的关于你的唯一记录。

材料同时也是申请的附件。如果两者在某个数字上不一致，这处不一致本身就成了问题，而答案很少是好答案。

坐在你面前的是谁

不是通才。读过征集的人可能在同一周收到十几份申请，并且职业性地怀疑热情。他们在找项目做不成的理由，因为这些正是他们要写下来的笔记。

按顺序，在时间内

• 资格与请求：第一分钟就让评审团停止猜测，开始听。
• 用项目的语言说清问题，这和投资人的语言不一样。
• 要建什么：写成工作包和产出，已经消掉风险的部分也标注出来。
• 为什么是这个团队：具体职能，而不是一串机构标识。
• 对指标的影响，以及产生这些影响的机制。
• 按计划成本科目编制的预算，并明确说明共同出资部分。

用证据代替说服

投资人想听故事，评审团要的是凭据：意向书、合作方承诺、实测结果、已指定的客户。每一页只要在陈述主张，旁边就该有支撑它的证据。

什么会被记下来

• 对着评审团讲投资人的话：回报、退出、估值，而这些根本不参与评分。
• 影响写成好处，而不是带可测指标的因果路径。
• 超出时限。这会被读成：连一个正在被打分的工作计划都管不住。
• 答问时说出与已提交方案相反的数字。
• 对「如果失败怎么办」这类考察判断力的问题，没有准备好的答案。
• 联合体伙伴发言时，说的与其他人不一致。

最后这一条对申请的伤害超出创始人的预期。评审团会把伙伴之间的不一致直接当作实施风险，而实施是单独计分的。

没人排练的那部分

问答。问题可以预见，提问顺序往往固定，能在四十秒内答完一项是一项技能。我们建题库，并在时间压力下排练。

宣讲材料组

• 与书面申请一致的材料：同样的工作包、同样的图表、同样的词汇。
• 十到十二页，每页标好时长，让时限被管理，而不是被指望。
• 问题库：最可能被问的二十个问题，每题一个简短答案，以及哪些问题你不该独自回答。
• 为记录员写的一页摘要，本质上是「你希望他写下的那份摘要」。
• 带敌意提问的排练，在有用的情况下计时并录像。

我们需要你提供什么

已提交的申请、征集的评审标准，以及将要出席的团队成员。要和真正上场的人排练，不要和替身排练。

三个步骤

先对齐：拿材料与提案逐行对照，因为不一致是最便宜的扣分方式。

再压缩：什么能在十分钟里活下来，什么移到附件。

最后排练，按要求时长，问一些让人本能防御的问题。

我们严格的地方

没有目的的页面不要；无法从申请中得到的数字不要；在房间里临时说出与文件相矛盾的答案，绝对不要。

它力量终止的地方

它救不了一份单薄的书面申请。面试是在边际上加减分，文件才决定段位。

它不替代计划本身：拨款商业计划。

它不解决拨款官日后会提的预算问题：公共资金财务模型。

它也不处理联合体政治，而那件事通常在开会之前就定了。

不同的房间，同一场争论

如果听众是投资人而不是评审团，同一个案子必须换一种搭法：投资人路演材料。