市场上首个季度的成功最常见的定义，往往也最具侵蚀性：一个在人们尚未摸清这里购买逻辑之前就定下的销售目标。未达成目标，得出的结论便已写好——市场不行，应予撤退；达成目标，另一套结论同样早已注定——扩大规模，全面复制。这两个结论都基于这样一个数字：与其说它衡量的是市场的特质，不如说它衡量的是一家企业的激进程度。头九十天值得拥有一张完全不同的记分牌。
新市场的反馈向来缓慢，且只对特定问题作出回应。在短短一个季度内，只有三个问题能得到答案，而这些答案会产生复利效应；在所有可能的结果中，营收恰恰是复利效应显现最慢的一个。这三个问题是： 我们所预测的需求，是否以我们预期的形态真实存在 ——不是在问卷调查中，而是在带有真实价格的实际购买周期内； 这个周期究竟在哪个环节断裂 ——是在信任关卡、付款条件、服务预期上，还是在我们过于乐观绘制的本地决策链的某个步骤上；以及 获取一个满意客户的成本及其扩散效应如何 ——首批客户的真实获客经济学，这正是最初的业务商业计划书始终缺失的唯一核心数据。
这种区别贯穿于每一个目标：诚实的九十天目标产生能够经受住季度考验的认知；而自欺欺人的目标则产生一个美化了当季业绩却误导了全年的数字。这种模式具有普遍性——上市排序的存在正是为了在规模化之前确定验证的先后顺序——而记分板的需求端则由上市前的需求评估来建立，从而使季度起到验证而非探索的作用。
第一季度结束时会留下两份报告：一份是数据，另一份是经验。经验是一份简短的备忘录——记录了我们现在已知而第一周时未知的内容、进入战略entry strategy中的哪些假设经受住了考验、哪些破灭了，以及因此下一个季度应当测试什么，而不是原本计划测试什么。写下这份备忘录的公司将九十天转化为了一项资产；而只汇报营收的公司则将这段时间变成了一种情绪。
第一季度过后，市场对你的了解甚至超过了你对市场的了解——除非计分板的设计能够扭转这种局面。
设定第一季度的计分板——那些问题、诚恳的目标以及经验备忘录——是的标准开局工作：在这个成本最低的阶段，可以防止项目因错误的原因而付出高昂的失败代价，比如在错误的指标上取得成功。
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