Início·Insights·Segundo produto ou um núcleo mais forte: encontrando a próxima curva em S
O momento do quadro branco — «precisamos de um segundo produto» — esconde duas situações muito diferentes. Só uma delas merece o quadro branco.
Em quase toda empresa bem-sucedida, esse momento chega na hora certa: o negócio principal funciona, o mercado já o conhece, o crescimento desacelera ou simplesmente deixa de ser interessante, e alguém se põe diante de um quadro branco e escreve «produto 2». Antes de as ideias começarem a surgir, uma pergunta merece uma resposta mais ponderada. Duas situações muito diferentes podem se apresentar nesse mesmo momento diante do quadro branco — e levam a decisões opostas.
Às vezes, o impulso de criar um segundo produto tem valor real. O negócio principal já comprovou o valor de um ativo — a confiança de um grupo específico de clientes, uma competência que os concorrentes levariam anos para desenvolver, um canal que opera em plena capacidade. Nessa situação, o segundo produto é uma nova aplicação desse ativo: aproveita a vantagem competitiva difícil de replicar do negócio principal e, em troca, gera novos aprendizados. Os dois produtos se fortalecem mutuamente. É assim que a busca por uma nova curva de crescimento se concretiza quando dá certo: o novo negócio nasce de algo já comprovado, e a força do negócio principal torna essa nova aposta menos custosa para essa empresa do que seria para qualquer outra que tentasse o mesmo.
A outra situação é mais comum e vem disfarçada de algo bastante convincente. O negócio principal tem um problema não resolvido — uma política de preços que nunca foi reavaliada a sério, uma retenção que se deteriora aos poucos, um concorrente para o qual ninguém encontrou resposta — e, em vez de resolvê-lo, a organização se volta para um novo produto, onde tudo é interessante e nada parece estar errado. O diagnóstico é desconfortável, mas simples: problemas não resolvidos no negócio principal acompanham a empresa. Eles disputam a mesma atenção limitada da liderança, agora dividida em duas frentes; consomem os recursos de que o novo produto precisa; e a segunda frente tende a tornar permanentes os problemas da primeira, porque sempre há algo mais agradável para onde olhar. Quando o segundo produto fracassa, a análise costuma revelar uma ideia sólida, privada de recursos por um problema não resolvido no negócio principal.
Três perguntas permitem distinguir as duas situações.O que, exatamente, atrai?Um ativo que já demonstrou seu valor no negócio principal ou uma frustração sem qualquer evidência que a sustente.O limite do negócio principal é real? Limites estruturaisjustificam uma segunda curva; o tédio e a negligência...perdas na monetizaçãonão — e o segundo produto mais barato do mercado costuma ser o produto principal, depois de corrigido.Quem arca com os custos dessa divisão?Se a resposta sincera for “a mesma equipe que ainda não resolveu o problema do negócio principal”, a ordem está errada, seja qual for a qualidade da ideia.
Diversifique quando os problemas do negócio principal estiverem resolvidos e já forem rotina. Se o mesmo problema acompanhar você até o novo produto, nunca foi uma decisão sobre produto — foi uma fuga, e o mercado cobra por isso.
Distinguir as duas situações — antes que o quadro branco se encha — é um diagnóstico que a empresa pode fazer em poucos dias, e é nesse ponto queárea de crescimentogeralmente entra nessa decisão: não para escolher o segundo produto, mas para verificar se ele responde à situação certa.
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