Como escolher seu próximo motor de crescimento

Estratégia de Crescimento2023-06-127 min de leituraAtlas Strategy Group

Quando uma empresa decide crescer para além de sua trajetória atual, quase sempre há cinco caminhos: conquistar um novo segmento de clientes, entrar em uma nova região, lançar um novo produto, aumentar os preços ou adotar um novo canal. Em uma apresentação, os cinco parecem promissores. É na hora de escolher entre eles que a maioria das estratégias de crescimento começa a dar errado, sem alarde — não por optar por uma alavanca inadequada, mas por escolher aquela que empolga os fundadores, em vez daquela respaldada pelas evidências.

Cinco critérios que realmente diferenciam as alavancas de crescimento

Proximidade. O quanto essa alavanca se aproxima do que já funciona — os mesmos clientes, as mesmas capacidades e a mesma lógica econômica? Avançar para uma célula adjacente da matriz custa menos, é mais rápido e permite voltar atrás com mais facilidade do que avançar duas células. A distância multiplica todos os custos.
Custo por unidade de crescimento comprovado. Não se trata do “orçamento necessário”, mas do dinheiro necessário para descobrir se o motor funciona. Alguns motores são baratos de testar e descartar, mas caros de escalar; com outros, acontece o contrário. É importante saber qual desses perfis você tem em mãos.
Tempo até as primeiras evidências confiáveis. Quantos meses serão necessários até que a realidade dê seu primeiro veredito? Um motor que leva um ano para gerar seu primeiro sinal concreto consome um ano de capital e confiança antes que alguém possa mudar de rumo.
Reversibilidade. Um motor do qual é possível sair arcando apenas com o custo de uma análise pós-mortem representa uma categoria de risco diferente da de um motor que exige contratos de locação, contratações e compromissos de longo prazo antes mesmo de surgir o primeiro cliente.
Concentração. Como apostar nesse motor afeta o equilíbrio do negócio? Às vezes, a escolha certa é o segundo melhor motor, porque a empresa não pode correr o risco de depender de um único ponto de falha justamente em seu único motor de crescimento.

A disciplina de colocar no papel

O exercício que transforma uma preferência em decisão não tem nada de glamouroso: reunir todos os motores de crescimento possíveis em uma página, organizar os cinco critérios em colunas e pedir às pessoas responsáveis pela execução que preencham tudo — antes que alguém se apaixone por uma opção. Os números serão aproximados. Ainda assim, a discussão será concreta, porque quem vai gastar o dinheiro é quem estará fazendo as estimativas. As empresas pulam essa etapa justamente pelo motivo que a torna eficaz: no papel, o motor mais empolgante costuma perder para o mais sem graça, e ninguém quer ter essa conversa quando ainda é fácil mudar de rumo.

O crescimento mais barato costuma vir de algo próximo ao que já funciona. O mais caro costuma estar próximo daquilo que o fundador gostaria de ser.

A ordem importa mais que a escolha

As versões mais sólidas dessa decisão raramente se resumem a «motor A para sempre». São portfólios com uma sequência definida: primeiro, financia-se o motor mais próximo para bancar o experimento com o mais distante; depois, cada nova parcela de recursos para cada motor é liberada com base nas evidências geradas pela parcela anterior. Assim, uma aposta pontual se transforma em um sistema que aprende — e essa é a diferença entre uma empresa que cresce com base em decisões e outra que cresce embalada pelo impulso.

Escolher o motor de crescimento é uma parte importante do trabalho que a prática de Estratégia de Crescimento nos contrata para fazer — e o elemento que torna essa escolha realista é o diagnóstico das fontes de crescimento já existentes.