Um negócio que funciona – receitas, clientes, uma equipe – mas que não consegue mais dizer de onde virá o próximo estágio de crescimento. O crescimento se espalhou pelas “oportunidades”; a cada trimestre a equipe debate a direção em vez de executá-la.
O que essas empresas precisam não é de motivação. É uma escolha entre alternativas reais, feitas com base em evidências, com as quais toda a equipe pode se comprometer.
Frente 01
A posição atual: estrutura de receitas, economia unitária, riscos de concentração, mapa de capacidades. O negócio como ele é – não como o plano o descreve.
Frente 02
Onde realmente está a demanda: segmentos, regiões geográficas, concorrentes, preços – dimensionados e verificados, não emprestados dos decks de analistas.
Frente 03
Novos produtos, expansão geográfica, crescimento comercial — modelados lado a lado com base na economia, no risco e na carga de execução. Os perdedores são nomeados, não escondidos.
Frente 04
Alocação de capital, comparação de cenários e a própria decisão: uma direção, escolhida em sessão estruturada, documentada com gatilhos de revisita.
O método é o mesmo em todos os compromissos. O que muda é a honestidade das informações - essa parte cabe a nós dois.
As questões de crescimento surgem normalmente como uma decisão concreta e não como um programa de trabalho. Quando o preço é essa decisão, seu escopo é definido por si só.
Quando a questão é mais ampla do que o preço, se deve crescer e através de qual alavanca, ela pertence à própria direção: estratégia de crescimento .
Uma estratégia de crescimento ganha seu sustento no trimestre após a decisão: os recursos mudam, os KPIs mudam, algumas coisas são interrompidas. Permanecemos durante a implementação – contato de trabalho semanal, relatórios honestos, replanejamento quando a realidade discute. O roteiro tem proprietários; os proprietários têm uma contrapartida.
Traga a pergunta. Trazemos o método.
We use cookies to analyse traffic and improve the site. Analytics is enabled only with your consent. Cookie Policy