Início·Insights·De onde vem, de fato, o crescimento: diagnosticar antes de decidir
Estratégias de crescimento raramente fracassam porque a empresa escolheu o mercado errado. Elas fracassam porque ela nunca diagnosticou o motor que já possui.
Quando o crescimento estagna, a reação instintiva é olhar para fora: um novo mercado, uma nova linha de produtos, uma nova agência. A pergunta que quase ninguém faz primeiro é mais simples — e mais incômoda:de onde, afinal, veio o crescimento que já temos?
O crescimento da receita nunca acontece por acaso. Ele é gerado por alguma coisa — um motor de crescimento. São poucos: o mercado impulsionou você (todo o segmento cresceu, e você cresceu junto), você conquistou participação de mercado (superou concorrentes específicos para conquistar clientes específicos), seus preços aumentaram (os clientes aceitaram pagar mais por unidade), sua capacidade de distribuição se expandiu (mais pontos de venda foram abertos) ou seus clientes atuais permaneceram e compraram mais. Todo crescimento registrado nos últimos três anos se explica por um desses motores. Nada disso aconteceu por si só.
Isso parece óbvio. Na prática, as empresas atribuem seu crescimento à causa errada o tempo todo. Uma empresa que cresceu porque seu mercado dobrou acredita que cresceu por causa do marketing. Outra que cresceu ao aumentar os preços acredita que cresceu conquistando clientes. Essa atribuição equivocada não é uma questão meramente teórica: ela determina em que a empresa vai apostar ainda mais — e, portanto, onde vai desperdiçar recursos.
Antes de iniciar qualquer iniciativa de crescimento, analise a receita dos últimos dois ou três anos e identifique de onde veio a mudança. Quanto se deve ao crescimento do mercado em que você atua? Quanto veio do ganho de participação — e de quem você tomou essa participação? Quanto veio dos preços efetivamente praticados? Quanto veio da conquista de novos clientes, em comparação com clientes antigos que permaneceram por mais tempo? Em geral, basta fazer uma estimativa: dados trimestrais e conversas francas com a equipe de vendas são suficientes. O que importa não é acertar até a casa decimal, mas saber qual motor realmente sustentou o crescimento.
As respostas mudam a perspectiva sobre a estratégia. Se o crescimento veio do mercado, a questão estratégica é o que acontecerá quando esse impulso diminuir — e se você tem algum motor que funcione mesmo com o mercado estagnado. Se veio da retenção, os gastos para conquistar novos clientes podem estar escondendo um balde furado. Se veio dos preços, a questão é quanto poder de precificação ainda resta antes que os clientes comecem a buscar alternativas. Cada resposta aponta para uma iniciativa, um orçamento e um risco diferentes.
As empresas subestimam a fonte de crescimento mais barata que têm à disposição: o motor que já funciona, mas opera abaixo da capacidade. Ampliar para uma segunda região de vendas em um canal que já converte costuma ser mais barato e rápido do que inventar um produto adjacente. Eliminar os obstáculos que tornam lento um segmento que já gera bons resultados costuma ser mais barato do que encontrar um novo segmento. A disciplina consiste em comprovar que o motor existente realmente chegou ao limite antes de investir em outro — uma verificação que a maioria das apresentações de crescimento convenientemente deixa de lado.
Antes de investir em um novo motor, saiba explicar por que o atual chegou ao limite.
Uma estratégia que começa com essas três perguntas parece menos empolgante do que uma que começa com um novo mapa de mercado. Mas é também a que resiste à primeira revisão de orçamento.A área de Estratégia de Crescimentocomeça cada trabalho exatamente com esse diagnóstico — e, se você quiser conhecer o padrão que uma estratégia concluída deve atender,escrevemos sobre isso aqui.
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